Les outils du chef d’entreprise ? « méthode de raisonnement tactique » et « test du couillon » !

Régis Lefèvre a la particularité d’être un officier de marine devenu dirigeant, mandataire social d’une unité au sein d’une ETI (GEOXIA : Maisons Phénix, Maison Familiale, Maison Castor). 

Nous avons abordé avec lui trois thèmes récurrents de notre enquête : valorisation de l’entreprise française, « chasse en meute » (surmonter la méfiance propre au caractère français), et comment « ôter le nez du dirigeant de son guidon ». 

Y a-t-il une recette pour tirer le maximum du potentiel d’une entreprise ? 

Pour révéler le « potentiel du petit Poucet », il y a deux règles : ne pas se disperser et innover. 

Le premier tient à ce que la PME a peu de ressources. Il faut en faire le meilleur usage et aller chercher toute la richesse humaine qui se niche parfois dans les recoins… Un ouvrier qui fait les mêmes gestes depuis de nombreuses années détient certainement en lui une innovation simple et productive.

La seconde permet de maintenir son avantage. Elle est moins évidente qu’il n’y paraît. Par exemple, voici comment j’ai procédé avec une entreprise de 80 personnes. J’ai décidé de mettre en place un cycle d’innovation, en mode « innovation continue ». 

J’ai demandé à chacun de nouvelles idées, dans tous les domaines, de la logistique à la fabrication en passant par les achats et le marketing. Au début, les gens étaient bloqués par la peur de se révéler, de proposer une idée en dehors des sentiers battus. On est parvenus à générer des idées. Mais il y a eu des frustrations, car on avait peu de moyens pour répondre aux idées. Et, quand on a eu de bonnes idées, il a fallu, comme on avait peu de cash, limiter les risques. On a par exemple créé des « points d’alerte » pour éviter toute dérive et identifier les fausses bonnes idées. Cela a demandé d’établir la confiance entre nous, pour que les équipes osent s’exprimer et m’avertir à temps que notre choix n’avait pas été le bon.

On dit que le Français est méfiant, comment faites-vous pour mener vos projets en collaboration ? 

En France, il y a beaucoup de méfiance. On ne partage pas assez.

Cependant, dans cette entreprise, travailler en collaboration, et, en plus, dans des situations très complexes, est une nécessité ! Nous avons à la fois besoin de partenaires pour concevoir nos produits, par exemple pour les éléments d’un nouveau concept de maisons préfabriquées, mais aussi d’une connaissance fine du marché qui va conduire à la mise au point du produit (le modèle de maison préfabriquée) et de son processus de vente. Et ce, en conformité avec un environnement réglementaire extrêmement compliqué depuis la vente jusqu’à la réalisation du bâti. En cours de projet nous sommes parfois amenés à faire évoluer la solution en fonction des besoins de nos partenaires, et eux doivent comprendre comment ils doivent faire évoluer leur offre et parfois leur métier !

S’il n’y a pas de confiance, il n’y a pas de partenariat. Confiance signifie que l’on doit pouvoir dire ce que l’on ne devrait pas dire. Et ça, ce n’est pas un contrat de confidentialité qui peut le garantir.

Il faut avoir un discours de vérité dès le début. Parler marges et rentabilité, par exemple. Expliquer ce que l’on sait, et les questions que l’on se pose, et les problèmes qu’il faut résoudre.

Il est bien de créer une zone d’échange. GEOXIA a eu l’idée du GEOXIA lab. Les représentants des fournisseurs s’y réunissent pour acquérir et consolider ensemble la connaissance du marché. Par exemple, nous avons lancé une étude sur un panel de 40 familles pour savoir comment elles vivaient l’achat d’une maison. Une autre expérimentation, avec une start up, porte sur la maîtrise de la consommation d’énergie, et sur l’offre que l’on pourrait proposer. Là aussi, il s’agit d’une étude portant sur 40 familles. La dynamique mise en œuvre a aussi permis de générer plusieurs idées innovantes dont l’une est en cours de développement et devrait aboutir sous peu.

Quel est votre regard, d’officier de marine, sur le métier de dirigeant de PME ?

Le problème du métier de dirigeant, c’est qu’on a les mains dans le cambouis, et que, quand on joue sa peau, il n’est pas simple de lâcher prise. Mais, il faut aussi savoir prendre du recul, pour avoir une vision. Et il faut du recul pour gérer l’humain. 

Pour faire face à cette solitude du dirigeant, un ami, qui a lancé une start up, a, par exemple, mis en place un conseil d’administration. Il rencontre les administrateurs tous les 3 mois, c’est l’opportunité pour lui de confronter ses idées et d’enrichir sa réflexion. 

Ma conviction est qu’on a besoin de l’engagement de tout le monde dans l’entreprise. Pas de lutte des classes. C’est une question d’animation. Avec mes collaborateurs, j’ai des rituels, avec des points de rendez-vous. Entre-temps, je ne les embête pas. 

Je vais voir chacune des trois usines que je dirige une fois tous les mois. J’arrive tôt, mais pas trop tôt, et je repars tard, mais pas trop tard. Je vais saluer tout le monde, individuellement. Puis je travaille avec la direction de l’usine. Pour un petit nombre des sujets clés, pour moi et pour eux, je descends dans le détail. Pour le reste, tout le monde est expert dans son domaine. Je fais confiance.

Ce que je demande est qu’on ne me présente pas de problèmes sans proposer de solutions et même dire si les idées ne sont pas venues et qu’il y a besoin d’aide. Pas une solution, mais plusieurs, avec leurs avantages et leurs inconvénients. C’est comme cela que je peux les challenger. J’ai amené avec moi, de la Marine Nationale, cette « méthode de raisonnement tactique ». J’ai un objectif à atteindre, je connais mes forces et l’environnement : quelles sont les solutions qui se présentent ? Quels critères correspondant à cet environnement vont me permettre de sélectionner la meilleure, qui sera forcément imparfaite ? Quels sont les palliatifs envisagés pour les cas non conformes rencontrés ?

C’est une méthode de groupe qui impose dans un premier temps de cartographier les forces en présence et l’environnement. Ensuite, il s’agit de trouver les idées : on fait un brainstorming car on est toujours meilleur à plusieurs que seul. On se lâche. Une idée débile ? ce n’est pas grave et pas si sûr en première approche. Quand tout le monde a parlé, on supprime les idées non pertinentes, on évalue les solutions qui restent. On en choisit une, et on s’y tient, avec des points d’alerte pour ne pas poursuivre dans une mauvaise direction.

J’aime beaucoup aussi le « test du couillon », comprendre pour un « non spécialiste ». Comme je ne suis pas un expert, il faut que je puisse décider sans trop de difficultés et vérifier la pertinence d’une démarche. Je demande donc que l’on me présente un sujet de manière synthétique et de manière compréhensible pour un non initié ; l’exercice est bénéfique pour tout le monde : pour l’expert qui sait expliquer et maîtrise son sujet, et pour le non expert qui, par le raisonnement et la logique, peut alors échanger. Il s’agit d’un véritable enrichissement d’une idée pour trouver des solutions parfois « out of the box »… Il est quand même aussi nécessaire d’aller dans la connaissance détaillée de certains sujet…

« Honneur et Patrie, Valeur et Discipline », c’est la devise de la Marine Nationale… Tout en comprenant bien ce qu’est la nature humaine  !

Publié par christophefaurie

Co fondateur de l'association des INTERPRENEURS. Comment rétablir le plein emploi en tirant parti de la créativité de la PME traditionnelle.

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