Le cluster comme catalyseur du changement

Shop Expert Valley, le cluster des spécialistes de l’aménagement de commerces. Un entretien avec sa directrice générale, Karine Barbier. Poursuite de l’étude des clusters d’entreprises et des intérêts de la coopération entre entreprises, en partenariat avec France Clusters. (https://www.shopexpertvalley.com)

Quelle est l’histoire de votre cluster ? 

Nous avons commencé comme un cluster du sud du Loir et Cher ! L’origine c’est une catastrophe : la fermeture de Matra automobile dans les années 2000. S’est posée la question de trouver une activité qui puisse soutenir l’économie. Il se trouvait qu’il y avait un savoir-faire dans l’aménagement de commerces. Mais ce n’était pas structuré. Les entreprises ne se connaissaient pas. Avaient-elles une envie commune ?

L’histoire veut que tout ait commencé dans les années 60. Une chaudronnerie a vendu la première gondole de magasin. Le succès est venu du fort développement de la distribution en libre service. Toutes les entreprises du secteur auraient une connexion à cette entreprise, du fait de liens familiaux ou d’anciens employés. 

Le cluster a démarré en 2006 comme un club de 5 entreprises. Avec l’accompagnement de la chambre de commerce et de l’agence de développement du Loir-et-Cher. Mais elles voulaient qu’il devienne rapidement autonome. Il s’est transformé en une association en 2009. 

Notre première action, et cela demeure toujours une priorité, a été d’apprendre à connaître une filière sur laquelle il n’y avait pas de données, à arriver à définir son périmètre, sa taille et à la situer sur son marché. C’est un travail de terrain. 

Aujourd’hui, nous avons 30 adhérents dans la région Centre Val de Loire. Essentiellement des PME. Distributeurs, architectes, fabricants de mobiliers, d’enseignes…, spécialistes du digital… Nous avons aussi un réseau d’une soixantaine de partenaires. 

Nous sommes deux permanents. Comment arriver à financer les besoins du cluster ? Nous avons fait le choix de packager des services pour un tarif d’adhésion relativement élevé dans le milieu des clusters, néanmoins tenant compte du chiffre d’affaires des entreprises. Ceci peut sembler un frein à l’adhésion mais cette formule a des avantages. En effet, un investissement sensible a pour corollaire un vrai engagement de l’adhérent au-delà de l’aspect financier. Il va participer et attendre un retour. Et en plus, il lui faudra travailler et s’investir dans le collectif ! Ainsi, si quelque-chose ne l’intéresse pas, il le dira, et on l’adaptera. En outre, il est souvent difficile de faire évoluer une cotisation à la hausse si l’on commence trop bas. 

Finalement, nous avons une gouvernance qui est, aussi, originale. Il y a quelques années, nous avons rencontré un problème de renouvellement de notre président. Notre ancien président était une personne très engagée. Mais les nouvelles générations avaient moins de disponibilités. Le conseil d’administration a adopté la formule d’une coprésidence. Ce qui a beaucoup d’intérêts. Collégialité, représentativité des métiers, des entreprises, des activités, dynamique, beaucoup de réflexion, des visioconférences toutes les semaines, dans lesquelles on dit beaucoup de choses, c’est devenu plus facile de communiquer.

Qu’apportez-vous à vos adhérents ? 

Le magasin est un concentré de compétences diverses et de technologies. Nos adhérents sont de petites entreprises dont l’essentiel de l’activité est la production. Elles attendent de nous de la veille, une information sur le marché, que nous leur disions vers où va le marché…

Elles attendent aussi que nous leur aidions à valoriser leur savoir-faire, en ayant un rôle opérationnel, par exemple par le marketing, la communication, ou à l’export. 

La dimension innovation compte beaucoup. Avec la particularité qu’ils doivent travailler étroitement avec chacun de leurs clients. Les magasins Sephora, par exemple, ont un concept architectural très contraignant.

Enfin la participation à un cluster a une dimension développement personnel notable, notamment du fait du travail collaboratif qu’elle demande : chacun apprend de l’autre et à l’autre.

Avez-vous été affectés par le coronavirus ? 

Pour le cluster, nous avons cherché à conserver le lien. Nous avons adopté un nouveau mode d’animation. Nous avons fait de la veille d’opportunités.

Quant aux adhérents, l’impact sur le commerce a été très grand. Les investissements des donneurs d’ordre étaient gelés ou reportés. L’activité de nos adhérents s’est redéployée initialement vers la fabrication de matériels de protection pour les magasins. Aujourd’hui, il reste difficile de voir le client, et il y a une très grande incertitude. 

Mais il y a eu une reprise d’activité très forte en début d’année. Ce qui pose un problème d’approvisionnement en matières premières et en composants. Notre souci est d’éviter que les projets ne se fassent pas. Pour cela, nous avons mutualisé notre action avec celle d’autres réseaux et syndicats professionnels, afin de sensibiliser, d’éviter les retards, de répercuter les hausses, de trouver des alternatives au sourcing des produits… Nous avons aussi organisé des groupes de travail. 

Sinon, quels sont vos axes de travail ? 

D’abord la transformation digitale des magasins. A une époque, la filière s’est beaucoup inquiétée de voir le e-commerce cannibaliser le magasin physique. Maintenant, il est clair que le canal des magasins a des atouts, mais qu’il a besoin de s’adapter aux nouveaux comportements. Il y a un enjeu de créativité. 

Le second axe est environnemental, il s’agit d’intégrer les logiques de l’économie circulaire et de l’éco-conception des points de vente. Nous étudions les matériaux alternatifs, la RSE, le recyclage, la réutilisation… 

Ce sont des choses que des entreprises de petite taille ne peuvent pas faire seules.

Quels sont les enjeux d’avenir de la filière ? 

Jusque-là nos adhérents pensaient qu’ils devaient répondre à la demande de leurs clients, qui étaient gros et structurés et connaissaient le marché. Mais, quand on a approché les clients, ils nous ont dit qu’ils attendaient de leurs partenaires qu’ils soient forces de proposition, qu’ils fassent de la RetD avec eux. 

Aujourd’hui nous accompagnons nos adhérents dans leur coopération avec leurs clients, les architectes, les fournisseurs… Car il faut conjuguer les expertises pour répondre aux enjeux, environnementaux et numériques, de transformation du point de vente.

De ce fait, le cluster s’ouvre aux clients et aux fournisseurs de nos adhérents, et ce quelle que soit leur région d’appartenance. 

Quels sont les facteurs de succès d’un cluster ?

Il y a un temps de construction. Il faut créer les conditions pour la rencontre des entreprises, pour que des connexions se fassent, pour la coopération et l’expérimentation, et que la confiance s’établisse. Ce qui est rendu compliqué par le fait que les adhérents bougent beaucoup. Des entreprises se créent, d’autres disparaissent, les activités évoluent, les personnes changent.

Il faut créer un collectif, avec des entreprises, des dirigeants, qui sont tous différents. 

Il faut créer une dynamique. Une ambiance, que les gens passent de bons moments, qu’ils viennent s’oxygéner, leur donner des choses qu’ils vont apporter chez eux et transmettre dans leur entreprise.

Il faut créer et conserver l’engagement. 

Il faut rester en prise avec le réel et proposer des projets pertinents. 

Enfin, il faut aussi élargir les cercles de travail au delà des dirigeants, de façon à obtenir des résultats opérationnels. Par exemple, si vous travaillez sur la mutualisation des achats, sans les acheteurs, vous n’entrez pas dans le vif du sujet. 

Quels sont les enjeux d’avenir pour les clusters ? 

Les clusters ont un problème de visibilité et de notoriété. Nous devons expliquer sans cesse qui nous sommes. Aujourd’hui, quand on parle de cluster on pense covid ! 

Il y a aussi un problème de modèle économique. Les clusters se cherchent. Nos financements sont fragiles. Nous cherchons à développer la vente de prestations mais des questions se posent : les ressources internes, la concurrence avec le privé (si ce n’est pas le cas, c’est qu’il n’y a pas de marché !), les moyens de commercialisation,… 

Nous devons aussi apprendre à valoriser notre expertise pour la faire mieux reconnaître, à faire que nos adhérents se fassent davantage ambassadeurs de notre valeur ajoutée. Nous avons consacré plusieurs mois l’année dernière à repenser notre positionnement stratégique, en donnant une cohérence et une lisibilité à l’ensemble de nos services, qui ne sont souvent que partiellement connus.

Nous devons régulièrement rappeler ce que nous pouvons apporter, forts de ce que nous avons pu apporter par le passé à des entreprises qui l’ont parfois oublié avec le temps et les changements de personnes.