The competitive advantage of nations

Ce livre de plus de 800 pages a été le fil rouge de l’analyse des clusters français que nous venons de mener avec France Clusters.

Publié pour sa première édition en 1990, par Michael Porter, probablement le spécialiste de la stratégie d’entreprise le plus célèbre au monde, il a mobilisé des moyens considérables pour disséquer l’économie de dix nations et en déduire ce qui fait « l’avantage concurrentiel des nations ». 

Ce billet en fait une très brève présentation. En conclusion, il souligne son importance pour l’avenir de notre pays.

Idée directrice

Une entreprise isolée recherche le statu quo. Pour croître, elle a besoin d’un stimulant extérieur. Il lui est fourni par sa « home base », son territoire d’origine. Message principal, tout en découle. 

Le mécanisme à l’oeuvre

Ce stimulant, cet « avantage concurrentiel des nations », est une combinaison de quatre forces, qui se matérialisent, physiquement, géographiquement, par des « business clusters ». La proximité est, en effet, une condition nécessaire d’établissement de la « confiance », sans laquelle rien ne peut être. 

Ces conditions, très spécifiques, créent un cercle vertueux. Non seulement elles poussent les entreprises à croître et à innover, mais elles forment un incubateur exceptionnellement puissant pour l’entrepreneur. Et elles donnent au tissu « socio économique » la faculté de tirer parti, avec rapidité et efficacité, des courants porteurs mondiaux. Michael Porter parle de « productivité ». Le « business cluster » est radicalement plus efficient que le « marché », ou la grande entreprise verticalement intégrée. Et ce parce que l’information circule mieux que dans le marché (confiance), et qu’il y a une stimulation que l’on ne trouve pas dans l’entreprise intégrée. 

Un point critique, mais contrintuitif, de l’analyse de Michael Porter est que la raison d’être du succès d’un cluster est essentiellement une question de handicaps (« selective competitive disadvantages »). Car la contrainte force à l’innovation. Exemples : salaires élevés, normes sociales exigeantes, voire, pour la Hollande, incapacité de cultiver des fleurs à l’air libre. Un relâchement de ces contraintes produit une dislocation du cluster et de l’avantage concurrentiel national. Il donne l’exemple de secteurs économiques américains dominants qui ont disparu pour avoir préféré la délocalisation à l’innovation. 

D’où un second résultat, encore plus contrintuitif. Les membres du cluster tendent à s’opposer à la pression que leur impose le cluster. Outre la délocalisation, Michael Porter montre qu’ils y réussissent souvent en attaquant le stimulant ultime : la « rivalité ». Et ce, essentiellement, par fusion de concurrents, en bâtissant des monopoles ou des oligopoles. S’ils y parviennent, démarre un cercle d’autant plus vicieux qu’il a pour première conséquence une augmentation de leur rentabilité (effet de la diminution des contraintes). L’effondrement du cluster s’achève par « l’isolement », le repli sur soi. En outre, un business cluster produisant, selon Michael Porter, des « externalités positives » (il apporte plus à la communauté qu’à ses membres) son délitement a l’effet inverse. 

Les étapes du développement économique d’une nation

Toujours plus contrintuitif, et encore plus fondamental, est le principe qui préside au succès d’un cluster. Les mots clés sont « innovation » et « upgrading ». Il s’agit de créer un creuset d’innovation « auto entretenue », qui se renouvelle par réinvention et progrès (« upgrading »). L’exemple type, en 1985 et peut-être toujours aujourd’hui, est la Suisse. Le pays développe des savoir-faire de plus en plus sophistiqués, les salaires et les exigences sociales deviennent de plus en plus élevées. Il y a plein emploi, et même garantie de l’emploi. D’où demande locale précurseur et contrainte qui exige encore plus d’innovation. Ce phénomène ne peut se produire que si la rivalité entre entreprises locales est intense. 

Enseignement fondamental. Ce qui fait la force d’une entreprise, c’est son environnement LOCAL (« home base »). Et ce parce qu’il crée les conditions de sa compétitivité MONDIALE. (Ce raisonnement est le même pour une entreprise qui a une implantation « communale », et un marché plus large que son implantation.) 

Michael Porter distingue 4 étapes de développement économique : 

  1. Facteur de production. La nation dispose de ressources abondantes à très bon marché (pétrole, personnel à bas salaire…). Cette phase est un piège. Les USA sont la seule nation riche en ressources naturelles qui ait pu s’en tirer. Ce sont leurs « handicaps » qui expliquent le succès des autres nations développées. 
  2. Investissement. La nation garde un avantage « coût », mais se dote, à coups d’investissements lourds, de moyens de transformation puissants, elle améliore la technologie qu’elle achète à l’étranger. 
  3. Innovation. Une réaction spontanée se déclenche, mue par une vive concurrence interne et qui crée une économie de plus en plus sophistiquée et des conditions de vie toujours meilleures pour les citoyens. L’exemple type, comme dit plus haut, est la Suisse. A noter que, dans les années 80, Michael Porter note l’exception de l’Italie, économie alors hyper dynamique sans être passée par l’étape investissement, et avec un gouvernement dysfonctionnel. 
  4. Abondance. C’est le cas de la Grande Bretagne d’après guerre, et peut-être encore aujourd’hui. Le pays vit de sa gloire passée. Perte d’avantage concurrentiel, appauvrissement d’une partie de la population, et retour à l’étape Facteur de production : la pauvreté fournit, en particulier, un personnel à bas coût. 

Cercle vicieux

Deux thèmes développés par Michael Porter sont particulièrement utiles pour saisir les implications des idées qui précèdent : 

A l’inverse du cercle vertueux de l’innovation et de la « home base », il y a le cercle vicieux de la gestion par les coûts. Il conduit l’entreprise à rechercher l’effet d’échelle, en croyant que sa « home base » est un handicap : suppression de la concurrence locale, salarié ou sous-traitant considérés comme coûts, exigences sociétales insupportables. L’entreprise, de plus en plus fragile face à des concurrents avantagés par de meilleurs facteurs de production nationaux, peut être acquise par l’un d’entre eux, qui cherche à pénétrer un marché riche. 

Le rôle de l’Etat est grand dans les premières phases de développement de l’avantage concurrentiel. Ensuite son intervention est presque toujours contre productive : l’agenda politique est à court terme, contrairement à ce que demande la construction d’un avantage concurrentiel, et sous l’influence de lobbys qui veulent mettre un terme à la pression qui fait le succès de la nation (et le leur). 

Autres conséquences

Ces business clusters sont de tous types et de toutes natures : d’Hollywood à la Silicon Valley, en passant par les producteurs italiens de carreaux de céramique. 

Cela conduit à une dernière observation contrintuitive : les clusters mondiaux ne sont jamais en concurrence frontale. En effet, ils ont des spécificités propres à leur culture (au sens anthropologique du terme) qui ne sont pas reproductibles par une autre culture. L’Allemagne produit de grosses voitures, par exemple, et la France des petites. D’où résulte un cercle vertueux mondial : plus les cultures nationales possèdent de tels clusters et plus elles ont de produits à échanger entre elles. 

Pour cette raison, Michael Porter explique qu’il n’y a pas d’industrie dépassée, ou « d’industrie d’avenir ». Au contraire. Plus une industrie est ancienne, plus ses avantages concurrentiels sont puissants. Si elle disparaît, c’est qu’elle n’a pas réussi son « upgrading » (elle est piégée à l’étape « abondance » de son développement). 

Les forces qui créent l’avantage des nations, schéma d’analyse

Pour finir, voici un survol des forces qui font l’avantage des nations, selon Michael Porter. Elles se renforcent les unes les autres et forment « système » (au sens « systémique » du terme). On a là le modèle d’analyse qu’il applique systématiquement :

  1. Les facteurs de production. C’est, en particulier, à l’heure où la connaissance est devenue un facteur économique essentiel, les compétences humaines, les qualifications professionnelles, spécialisées principalement, dont on dispose. 
  2. La qualité de la demande. Le cluster, dans son domaine, contient une partie du marché mondial, qui est la plus avancée. Cela permet à la fois de faire des études de marché sur place, et de disposer d’influenceurs mondiaux. 
  3. Le support. Un cluster est un écosystème d’un grand nombre de métiers complémentaires, dont les constituants vivent dans une collaboration permanente, à la recherche d’innovations. Ils collaborent de manière informelle, non organisée, « anarchique » au sens premier du terme. Ils ont la particularité d’être, dans leur domaine, de très haut niveau, et, paradoxalement, de ne pas être repliés sur le territoire : ils apportent au groupe leur connaissance de ce qui se fait de mieux dans le monde. 
  4. La culture d’entreprise nationale et la « rivalité ». Tout ce qui précède est éminemment culturel. Une entreprise allemande n’est pas organisée comme une entreprise italienne, et ces types d’organisation sont un avantage ou un handicap selon les marchés. Mais le moteur du cluster, ce qui fait qu’il est de plus en plus créatif, est probablement ce que l’on appellerait aujourd’hui « coopétition ». Une forme de concurrence qui pousse à vouloir dépasser l’autre, tout en le faisant profiter de ses avancées. La métaphore la plus adaptée pourrait être celle de la course au prix Nobel entre chercheurs : à la fois ils veulent être les premiers à faire une découverte, et ils publient leurs résultats dès qu’ils les obtiennent. Dans le cluster ce phénomène vient en grande partie du partage de fournisseurs.

Ces forces s’exercent généralement sur une aire géographique limitée, de façon à ce que les membres du cluster soient exposés les uns aux autres le plus possible. Par exemple, toute l’industrie automobile allemande se concentre sur 5 villes, proches les unes des autres.

Finalement, il existe un critère qui permet de juger l’efficacité d’un cluster : sa capacité à générer des « start up ». Plus c’est le cas, meilleure est sa santé.  

Importance de L’avantage concurrentiel des nations

Ce livre prend, avec trente ans d’avance, le contre-pied de la loi PACTE.

  1. La loi PACTE dit que la volonté de ses entrepreneurs, d’exporter, de se moderniser, de viser le haut de gamme… fait la prospérité d’un pays. Michael Porter répond que c’est leur « home base », leur « écosystème » local, qui crée les conditions qui déterminent leur « modèle économique » et leur succès, et, finalement, les encourage à croître.
  2. La loi PACTE prend l’Allemagne en exemple. Michael Porter aussi, et montre que sa force est le collectif, qui se manifeste en un nombre étonnant de business clusters, non l’ouverture d’esprit de ses patrons, comme le prétend implicitement la loi PACTE.
  3. Cette loi s’inscrit dans un discours qui accuse nos PME de manque de dynamisme, nos salaires d’être trop élevés et notre protection sociale d’être excessive. Or ce type de contraintes est inhérent au succès des nations les plus développées (comme la Suisse). Il est la condition nécessaire de l’innovation.
  4. Ce sont ses « champions nationaux », qui sont en cause. Conçus pour dynamiser l’économie locale, ils ont, au contraire, maximisé leur intérêt à court terme. Ils ont liquidé leur « home base » (qui n’était pas la leur, mais un bien collectif), parce qu’elle les forçait à une permanente remise en cause, salutaire. Résultat : en préférant à l’innovation la rentabilité à court terme, donc le leadership par les coûts, ils se sot mis en danger. 

Cette politique a fait basculer le pays dans le scénario (« abondance ») dans lequel est engagé la Grande Bretagne depuis la guerre, au moins. Le pays vit de la destruction de ses avantages concurrentiels et, implicitement, a pour stratégie une désagrégation des ses acquis sociaux, afin de redonner un avantage coût à sa population.

Les idées suivantes pourraient nous ramener au scénario « innovation » :

  1. Reconstituer les liens entre « champions nationaux » sur lesquels l’Etat conserve encore une certaine influence et tissu économique national.
  2. Stratégie chinoise : imposer aux entreprises qui décrochent des marchés nationaux de faire travailler des entreprises locales et de procéder à des transferts de savoir-faire.
  3. Reconstitution du tissu économique par le bas, par la PME. Une économie de PME de type allemand serait résiliente et peu susceptible aux délocalisations, et il y a en France un terreau favorable. En outre, ces PME pourraient « reconquérir » le marché des champions nationaux et des entreprises étrangères. Cette idée, proche de celles de la Loi PACTE, est probablement dans l’air. Le programme Territoire d’industrie laisse entendre que le gouvernement est favorable à ce type de changement.

Il y a beaucoup d’obstacles à l’option 3. Principalement parce que les conditions qui prévalaient jusque-là, parce qu’elles leur étaient hostiles, n’y ont pas préparé l’entrepreneur et les collectivités locales, qui en sont les facteurs de succès. Cependant, nous soupçonnons qu’il existe des leviers culturels et, essentiellement, non rationnels (de type « impossible n’est pas français » de Napoléon), qui pourraient être efficaces. Nous allons les chercher.

Publié par christophefaurie

Co fondateur de l'association des INTERPRENEURS. Comment rétablir le plein emploi en tirant parti de la créativité de la PME traditionnelle.

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