L’entrepreneur ne sait souvent pas comment formuler ce qu’il veut, du coup les portes des fonds se ferment

Pour la PME, le nerf de la guerre c’est le financement. Elle n’en trouve pas. Or, actuellement, il y a énormément d’argent qui ne parvient pas à se placer. Comment expliquer ce paradoxe ? 

Un entretien avec Christian Leonetti, directeur du deal flow de la BPI. 

Que fait la BPI et quel est votre rôle ?

Bpifrance a 3 métiers majeurs :

  • Le financement des entreprises. C’est environ 28md€ par an. 
  • L’assurance export (ex COFACE), environ 14md€.
  • L’investissement (intervention en capital) : 1,1md€ en indirect, par la souscription à des fonds partenaires, et 1,4 md€ en investissement direct (environ 250 entreprises par an : 100 PME, 100 start-ups et 50 ETI).

Le Pôle Deal flow est rattaché au métier d’investissement. Le rôle de cette activité est de rencontrer les entreprises et de participer à leur recherche de financement, principalement en haut de bilan (capital). Cela concerne environ 950 entreprises par an. 

Avez-vous un métier facile ? 

Pas toujours ! Le chef d’entreprise ne sait souvent pas ce qui est nécessaire de faire pour lever des fonds ! Par exemple, et quand je leur demande quel est leur accès au marché ou bien leur modèle économique, soit ils ne savent pas répondre à la question soit la réponse est trop partielle. L’entrepreneur(e) ne sait pas toujours bien comment formuler ce qu’il veut, du coup les portes des fonds se ferment. Pourtant, les fonds disposent d’énormément d’argent (dry powder mondial 2020 : près de 2,5 td$ – levée de fonds en France en 2019 : près de 21 md€) ! Cependant, il ne faut pas oublier que le métier d’un investisseur est d’investir pas de conseiller, ce n’est donc pas son rôle d’aider les dirigeants à structurer leur projet de levée de fonds.

Il me semble que c’est un problème culturel, un problème de formation. Cette petite histoire, dont le seul but est d’exacerber les tendances, est toujours vraie même si elle tend à évoluer : deux personnes se retrouvent autour d’une table, un Français et un Anglo-saxon. Sur la table se trouve une montre, alors que le Français va essayer de comprendre comment elle fonctionne (il va la démonter), l’anglo-saxon, de son côté, va essayer d’imaginer qui pourrait être intéressé pour l’acheter, à quel prix et comment il va pouvoir faire pour la vendre. 

Le dirigeant d’une PME ou/et d’une start-up est souvent, et par essence un homme ou une femme « de l’art ». Dès que la société est créée, il/elle est tiré(e) par la contrainte de la liquidité : payer les salariés et les factures en fin de mois. Il/elle est happé(e) par le quotidien : décrocher des contrats, faire du marketing opérationnel, travailler avec un comptable pour avoir des chiffres… Seul(e) et dans ce contexte, il est difficile de construire une vision long terme et d’envisager les leviers de croissance. Pour cela, il faut pouvoir (ou vouloir) quitter le quotidien et se remettre en cause, réfléchir à une vision long terme, structurer son activité en fonction de cette vision long terme. Cela demande de prendre du temps pour faire une analyse objective de ce qui fonctionne et de ce qui doit être corrigé/modifié et de se projeter dans l’avenir.

Pourriez-vous donner un exemple d’une discussion avec un entrepreneur ?

Je vous propose un exemple assez typique. Une entreprise X fait un chiffre d’affaires de 7m€ et cherche à lever 1,5m. Je lui demande : pourquoi souhaitez-vous lever des fonds ? Son dirigeant me répond : pour embaucher des commerciaux. Pourtant, son métier n’est pas de vendre des commerciaux. Les commerciaux sont des moyens pour atteindre un objectif. Il faut donc, et au préalable définir l’objectif et les contraintes que l’entreprise doit résoudre pour l’atteindre (le commercial faisant partie des moyens pour résoudre ces contraintes).

Alors, je l’interroge sur les points suivants : quel est votre marché ? Faites-vous des ventes de produits ou de services ? Quel est le profil de vos clients ? Quel est le panier moyen de vos clients ? Quel est votre cycle commercial (coût marketing, marketing digital, coût et délais d’atteinte d’un prospect, taux de conversion, vente directe, vente indirecte, vente grand compte, etc.) ?… Pas de réponse ou une réponse très partielle qui se base souvent sur une vision « mécanique » de l’action commerciale (par exemple : croissance de 30% par an sans justification de la méthode et des moyens associés pour l’atteindre). Au mieux : « j’ai besoin de lever des fonds, je sens qu’il faut que j’aille dans cette direction » (une vision instinctive). 

Les dirigeant(e)s pensent souvent « j’ai un super produit, je vais sûrement trouver un marché ». Ils/elles ne sont pas formé(e)s à structurer leur réflexion pour tous les points concernant l’accès au marché (« go to market », modèle économique, cycle commerciale, métriques, etc.). Ceux/celles qui ne fondent pas leur développement sur une stratégie clairement établie sont comme des navires sans gouvernail. Et c’est aussi vrai de la PME/PMI que de l’entreprise innovante. Ce n’est pas une question d’âge du dirigeant mais plutôt de culture. Cela peut conduire à des situations dramatiques : j’ai rencontré une société qui s’est mise en déclaration de cessation de paiement après avoir investi dix millions dans son projet. Elle avait cherché un marché à l’aveugle, en pivotant trois fois, jusqu’à épuisement de ses fonds, et pourtant la technologie était remarquable.

Il faut effectivement que les dirigeant(e)s se fassent accompagner par des conseils. La difficulté vient très souvent du manque de conseils expérimentés pour traiter ce type de sujet.

Nous appliquons une méthode qui participe à permettre aux dirigeant(e)s d’intégrer ces principes et à revoir leur projet afin qu’ils rencontrent les métriques attendues par les investisseurs. Cela peut prendre de deux mois à deux ans ! Mais, alors, trouver des fonds devient plus facile. 

Dans le cas dont je parlais tout à l’heure, il a fallu un mois et demi pour que le dirigeant sache expliquer comment la société allait basculer du produit au service, qu’elle pouvait s’emparer d’une niche qui représentait 15 à 20% d’un marché adressable, et que, pour cela, elle devait acquérir un petit concurrent étranger… Le dirigeant a réussi sa levée.

Nous sommes un aiguillon ! Mais nous ne faisons pas pour eux. 

Notre objectif est de nous assurer de l’expression et de la lisibilité des caractéristiques du projet que l’entreprise nous présente au regard des critères d’intervention des fonds d’investissement vers lesquels nous l’orienterons.

Les fonds d’investissement disent que les start up, désormais, maîtrisent la technique du business plan, mais ne savent pas le mettre en œuvre, pourrait-ce être le cas des PME ?

Qu’il soit homme ou femme, le dirigeant français a un même profil : c’est un fort caractère. Il est dans le faire, pas dans le faire-faire. Nous lui conseillons souvent d’embaucher ou/et de s’associer avec une personne qui ait la compétence qu’il n’a pas.

Diriger une PME ou une start-up est quelque chose de très difficile. Comme je le disais précédemment, il faut du temps pour préparer un business plan qui réponde non pas seulement à ce que pourrait souhaiter recevoir un investisseur mais à ce qui ressemble à l’entreprise et qui pourra convaincre un investisseur. La PME est plus souvent patrimoniale à l’inverse de la start-up qui se construit très tôt sur des financements provenant d’investisseurs (BA, love money, etc.). La demande de l’investisseur d’une information structurée s’impose donc plus rapidement ; le business plan en fait pleinement partie.

La bonne nouvelle est que la PME a un énorme potentiel, ignoré. Comment le capter ?

Oui, la PME a un énorme potentiel. Probablement faut-il accentuer le cursus de formation, l’accompagnement et les actions de sensibilisation (sur la base de ce qui existe déjà dans les différentes représentations comme les CCI, les Conseils Régionaux, les accélérateurs de PME, etc.). Il faudrait également faire émerger une offre de conseil adaptée. 

Publié par christophefaurie

Co fondateur de l'association des INTERPRENEURS. Comment rétablir le plein emploi en tirant parti de la créativité de la PME traditionnelle.

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