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Décollage de la PMI

La PMI est le point de passage du changement de notre société : remplacement du plastique, crise énergétique, zéro artificialisation, réutilisation des déchets, bouleversements dans l’automobile (par exemple), chaîne d’approvisionnement qui ne sont plus sures…  Tout cela concerne l’industrie, lui demande de se transformer, et lui ouvre une sorte de « far west ». La PMI est une start up en puissance. 

Car, le terme de start up ne concerne pas que le numérique. Il qualifie une vitesse de développement. Et une PMI entrant sur un nouveau marché peut croître aussi vite qu’un éditeur de logiciel. Et avec beaucoup moins de risques d’échec. Pas besoin d’aller beaucoup plus loin que les entretiens que nous réalisons pour s’en rendre compte. (Voir par exemple : https://associationdesinterpreneurs.wordpress.com/2021/02/01/lentrepreneur-est-la-pour-insuffler-le-changement/ .)

Pourquoi la PMI ne pourrait-elle pas, en moyenne, doubler son chiffre d’affaires dans les prochaines années ? Ce qui lui rendrait l’importance qu’elle avait il y a quelques décennies, et qu’elle a en Allemagne.  Au fond, cela ne serait-il pas un juste retour des choses ? Mais alors, quel changement pour toute l’économie française ! 

Seulement, le chef d’entreprise est en face d’un changement exceptionnellement complexe, car il est multiple. Il nous est donc apparu, comme à la BPI, dont on trouvera le rapport ci-dessous, qu’il n’est pas possible d’attaquer ce changement sans « feuille de route ». La mission de la « commission PMI » de l’association est de l’écrire. Ce qui suit est un point d’avancement de nos réflexions. Le webinaire que nous avons réalisé le 20 janvier 2022 est une des principales pièces du dossier. Voir : 

Un point sur nos travaux

Le schéma suivant synthétise notre vision actuelle du changement que doit réussir la PMI. Nous le commentons ci-dessous. 

Changement d’environnement concurrentiel 

Le modèle traditionnel de l’entreprise française est celui d’un sous-traitant, relativement peu, ou insuffisamment automatisé, qui « vit caché » par peur de la concurrence. Et surtout celui d’une société quasi « unipersonnelle », au sens où son dirigeant y occupe une place centrale, tout en étant très seul. 

Ce modèle n’est pas viable du fait d’un grand nombre de changements qui sont, chacun d’entre-eux, « monstrueux ». Nous en évoquons quelques-uns ci-dessus. Il faut leur ajouter les aspirations de la population, qui ne sont plus du tout compatibles avec l’entreprise telle qu’elle est. 

On notera que l’obsession des coûts et du prix le plus bas possible, caractéristique de la période précédente, demeure, mais que désormais le marché à des exigences supplémentaires, en termes de qualité, « d’âme »… 

A courte terme ce changement présente un très sérieux risque pour le pays : loin de se réindustrialiser, il pourrait voir s’accélérer l’effondrement de son tissu industriel.

A quoi ressemble l’entreprise que demande le nouvel environnement concurrentiel ?

La nouvelle entreprise : « ensemble »

L’entreprise doit maîtriser trois « disciplines ». Projet, marketing et « chasse en meute ». 

Projet 

Le projet est ce qui donne du « sens » à tous les sens du terme. Il indique l’objectif, à moyen-long terme, que vise l’entreprise, et il exprime sa raison d’être. 

Il se construit sur les forces uniques de l’entreprise, et sur celles du pays, ou du territoire. Mais aussi sur les particularités de la culture française, par exemple « faire ce que les autres ne savent pas faire ». Le projet amène l’entreprise à choisir le « bon métier » assis sur un processus de production qui lui donne un avantage concurrentiel décisif. Ce qui n’est pas son coeur de métier est sous-traité à des partenaires soigneusement sélectionnés, ou tire profit des évolutions technologiques.

Marketing

Le marketing est l’art de « l’Américain ». Il attire clients, employés, investisseurs. C’est le levier de « valorisation » du savoir-faire de l’entreprise dont jouent, en experts, les Allemands, par exemple. Son coeur est le projet. Ce marketing signifie, et c’est important, une relation particulière au client qui « démode » l’offre des concurrents. 

« Chasse en meute » 

« Ensemble » est le maître mot d’un changement qui est au dessus des forces d’une personne seule. « Ensemble » signifie :

  • La complexité de l’environnement concurrentiel de l’entreprise exige une gouvernance construite pour que l’entreprise soit « portée à plusieurs », avec en sus un conseil d’administration, qui donne à l’équipe dirigeante un soutien et une stimulation essentiels. 
  • L’engagement du personnel, soit un management participatif. Et ce parce que cette entreprise doit avoir la réactivité d’une équipe sportive, et qu’une telle équipe ne peut avoir de poids morts. 
  • S’adosser à des réseaux et s’allier à ses concurrents directs. Comme dit plus haut, l’entreprise performante doit jouer sur ses savoir-faire uniques, ce qui signifie un jeu, là aussi, d’équipe, avec des partenaires triés sur le volet. Le véritable concurrent n’est pas local, mais étranger. Point important. La rivalité entre les entreprises d’un même territoire est bénéfique. Elle stimule leur créativité, et les renforce face à la concurrence réelle, qui est internationale. 
  • « Entreprise éphémère ». Comme c’est le cas dans l’automobile, l’entreprise est une succession de projets, chacun avec des partenaires sélectionnés selon la logique de l’équipe sportive. Et le partenariat doit être gagnant pour tous. 
  • L’Etat joue un rôle essentiel. En effet, il est le seul à avoir la capacité de veille et les moyens de tirer parti des évolutions sociétales et technologiques. Il en fait profiter les entreprises, via son mécanisme d’aide. Pour profiter de cette aide, il faut la médiation d’un réseau (cf. « cluster »), qui identifie ce qu’elle a d’utile pour l’entreprise, et lui en facilite l’accès.

Le dirigeant 

Aujourd’hui, le dirigeant a un travail « d’exploitation ». Il est essentiellement concerné par la production.

Le nouvel environnement concurrentiel exige qu’il soit, avant tout, un « explorateur », qu’il analyse en permanence cet environnement concurrentiel, qu’il en tire de nouvelles idées qui « démodent ses concurrents », et qu’il soit un « évangélisateur » qui en fasse le marketing. 

Comment mener le changement ?

Le changement se fera en trois étapes. 

  • La plus compliquée est la première. C’est le « déclic ». La grande majorité des dirigeants de PMI n’ont aucune conscience de ce qui précède. La communication du gouvernement ne les touche même pas. De toute manière, le changement nécessaire est si loin de la façon dont ils mènent actuellement leur affaire, qu’il est quasiment inconcevable. 
  • La seconde étape est celle du projet. Le dirigeant ne peut pas le concevoir seul. Il doit s’associer à des collaborateurs. C’est le début du changement de modèle de l’entreprise française : de la « solitude » à « ensemble ». 
  • La troisième étape est celle, à proprement parler, du changement. Celui-ci est essentiellement humain. En effet, la complexité technique, n’est, contrairement à ce que l’on entend, pas une question de premier ordre : pour l’entrepreneur, la technologie est un moyen, qu’il sait utiliser, quelle que soit sa complexité, pour atteindre une fin. 

Finalement, le financement de la PMI n’est pas un obstacle aussi sérieux qu’on le dit. En effet, nous constatons que les techniques de levée de fonds qui marchent pour la start up, marchent aussi pour la PMI. Ce qui lui manque actuellement, c’est de savoir faire émerger un projet, et les moyens de le faire réussir.  (Cf. https://associationdesinterpreneurs.wordpress.com/2020/10/22/lentrepreneur-ne-sait-souvent-pas-comment-formuler-ce-quil-veut-du-coup-les-portes-des-fonds-se-ferment/)

Nos solutions

Comment créer le « déclic » ? C’est la question que nous étudions. Notre travail part de deux remarques :

  • Les discussions que nous avons avec les dirigeants montrent qu’ils ont besoin d’un interlocuteur avec qui discuter de leurs idées. De là part le changement. 
  • La théorie et l’observation quotidienne montrent que le changement se fait par « effet d’entraînement », comme une mode vestimentaire. Que quelques PMI se transforment, et les autres suivront. D’autant que l’entrepreneur français est généralement beaucoup plus tourné vers le local que vers le national. Il est très sensible au comportement de ses « pairs ». 

La feuille de route de la BPI

Pour conclure, quelques remarques sur le rapport de la BPI.

La réflexion de la BPI semble avoir suivi le même chemin que la nôtre.

Le premier, très grand, intérêt de ce rapport est le propos des dirigeants dont les témoignages en forment le matériau. On y voit des exemples des fameuses « start up » industrielles, dont nous parlions plus haut. Ces start up ont, d’ailleurs, tout de « licornes ». Surtout, elles semblent très intelligentes. 

On notera aussi que, comme dans notre travail, l’accent est mis sur « ensemble » et sur la dimension essentiellement humaine du changement. Ce qui est dit, d’une manière général, rejoint et éclaire les travaux de notre groupe de dirigeants. 

Effectivement, ce sont des exemples dont il faut s’inspirer, et qui font croire en nos capacités entrepreneuriales nationales et, même ,« interpreneuriales », puisque ces entreprises s’illustrent avant tout pour leur art de la coopération.

(En revanche, contrairement aux choix du rapport, nous n’aurions pas fait figurer la RSE ou la transition climatique en priorité. La raison en est que le numérique est un moyen, non une fin. Et que, sous la pression de la société, mais aussi pour de simples raisons de bonne gestion, l’entreprise digne de ce nom « réinvente » d’elle même les principes de la RSE ou de l’écologie. Mais cela n’est pas une critique sérieuse.)

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Publié par Christophe Faurie

Président association des INTERPRENEURS. Nos entreprises ont une créativité hors du commun : c'est la solution aux problèmes du pays.

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