Jean-Yves Berthon : il est important d’avoir une bonne équipe !

Comment se fait-il que tant d’entreprises françaises restent petites ? Qu’ont fait celles qui ont résolu ce problème ? C’est la question que nous avons posée à Jean-Yves Berthon. Il a fondé à Clermont-Ferrand, il y a 28 ans, Greentech, un spécialiste des biotechnologies. (Un article qui lui a été consacré par La Tribune.) Aujourd’hui, la société emploie plus de 210 personnes et réalise un chiffre d’affaires de 41m€. 

Quelles ont été les étapes de votre développement ?

Le premier moment de doute a été en 95. Nous étions hébergés par l’INRA, nous devions produire, il fallait un bâtiment. Or, la construction a pris 11 mois de retard. Nous-nous sommes retrouvés dans un bâtiment de l’aéroport, avec un fax. On a dû faire du négoce, pour vivre. On a décroché quelques marchés importants. Du coup, on s’est fait reconnaître. Nous n’étions plus de gentils chercheurs, on était capables de répondre à l’industrie. On a transformé la difficulté en avantage. 

Ensuite, on a racheté une filiale de Limagrain. Elle était complémentaire en termes de produits. Elle nous a apporté de nouveaux clients. Cela a dopé le business. Le marché a compris qu’on avait franchi une étape : Greentech achetait une société. 

En 97, notre croissance nous a causé un problème de BFR. Nous avons levé 500.000F en capital risque. 

Puis, une entreprise américaine nous a commandé de grosses quantités. Notre chiffre d’affaires est passé de 2,3mF à 7,7mF, en un an. L’équipe s’est étoffée. 

En 2004, un concurrent italien nous a proposé de nous vendre une ligne de produits. Ce n’était pas ce que nous faisions jusque-là. Et reprendre cette activité nous demandait d’adapter nos bâtiments, et de travailler initialement « dans la poussière », mais l’équipe a suivi.

Ensuite, nous avons acquis d’autres activités complémentaires, notamment l’une appartenant à une société danoise, et une autre à une entreprise du sud de la France. 

Quelle est votre stratégie ? 

Elle n’a pas varié depuis le début. Notre métier, ce sont les biotechs et leurs applications à différents domaines : pharmacie, cosmétique, agronomie… Mais on a su saisir des opportunités. 

On complète l’offre par l’innovation et par acquisition d’activités complémentaires. 

L’innovation, c’est cher. On est parvenu à en limiter le coût. On a aussi profité d’aides nationales ou européennes. Mais on n’en a jamais été dépendants. Car c’est dangereux. Ne serait-ce que parce qu’elles sont souvent versées avec beaucoup de retard !

Quand à l’international, c’est la stratégie de la peur ! On a peur de ne pas vendre. Il faut élargir l’offre, vendre partout ! Notre premier client a été suisse, le second, américain. Puis on a trouvé un distributeur. Aujourd’hui, 60% de notre chiffre d’affaires est fait à l’international. Et on se renforce. Les pays se referment sur eux, il faut produire sur place. En dehors du Brésil, nous avons des projets en Chine et au Japon. On garde le savoir-faire chez nous. On produit les produits de première nécessité, qui coûtent cher à transporter, sur place. 

Une implantation locale est-elle une faiblesse ? 

Les gens ont un préjugé vis-à-vis de Clermont-Ferrand, mais lorsqu’ils sont là, ils découvrent qu’il y a tout, et même plus ! Et cela attire des personnes qui ont un profil différent de celui des Parisiens : ils cherchent du sens, ils sont moins affairistes. 

Les clients et les fournisseurs viennent nous voir sans difficultés. 

Nous avons quelques problèmes avec les transports. Nous n’avons pas de TGV, et Air-France supprime des lignes intérieures. Mais, nous faisons avec. D’ailleurs, nous avons un concurrent, à Brive, qui est encore plus mal servi que nous en termes de transports, et qui réussit très bien !

Comment vivez-vous l’épidémie ?

On travaille beaucoup à l’export. On connaissait la situation de beaucoup de pays. On savait que ça arrivait. On en a discuté entre nous. Dès avant le confinement total, on avait commencé à fabriquer du gel. 

On a mis à l’abri nos personnels à risque, on a utilisé le télétravail, les réunions sont en visio, mais 60 à 70% des employés étaient à l’usine. Après avoir honoré nos commandes, on a fabriqué du gel hydro alcoolique. C’était un challenge, mais, en une journée on était organisés pour cela. 

Du fait de sa diversification, Greentech, « qui n’a pas les deux pieds dans le même sabot », a bien résisté à la crise.

Quant à la seconde vague, le virus devrait être moins virulent. J’attends le mois d’octobre pour voir comment la crise évolue. En attendant, on produit, et on discute avec les clients. Mais on ne se déplace plus. Je passais la moitié de mon temps à l’étranger, je ne suis pas parti depuis le 12 mars. On a trouvé d’autres moyens de communication mais il va falloir repartir bientôt car rien ne remplace la présence physique, surtout dans certains pays. 

Dans un développement comme celui de Greentech, quel est le facteur qui compte le plus ?

L’important, c’est d’avoir une bonne équipe ! On a grandi, chacun a trouvé sa place et s’est épanoui, on a appris ensemble. 

On travaille beaucoup. Il y a à la fois beaucoup d’autonomie et d’initiative de chacun et à la fois les équipes et les sociétés doivent travailler ensemble pour apprendre et progresser ensemble

J’échange beaucoup avec tout le monde. La société n’avait pas 30 personnes, qu’elle avait 4 groupes de progrès de 4 personnes chacun, pour que tout le monde puisse discuter de tout. 

J’ai aussi tout de suite distribué des primes, indépendantes du salaire, en fonction de l’effort fourni. C’est maintenant les chefs de service qui le font. Je leur communique le chiffre moyen, et ils décident de donner plus ou de donner moins à chaque membre de leurs équipes, indépendamment du salaire et du statut. Nous avons aussi d’autres avantages mais le tout est lié à notre résultat et tout le monde le comprend, puisque tous sont partie prenante.

S’entourer des bonnes personnes n’est pas facile, mais c’est le gage de succès !