Michel Rességuier : faire un plan d’économies, c’est facile, mais ça ne sert à rien

Coronavirus. L’entreprise française a une trésorerie fragile, alors, que faire si l’activité est réduite ne serait-ce que de 20% par les conséquences économiques de l’épidémie ? 

Qui mieux que Michel Rességuier peut répondre à cette question ? Il est confronté tous les jours à ce problème. Lui et ses associés, au sein de Prospheres, ont redressé plus de cent soixante entreprises en situation difficile.

Quand vous entrez dans une entreprise, elle n’a plus de cash. N’est-elle pas échec et mat ?

Le cash n’est jamais une question déterminante. Le manque de cash n’est que le coup de grâce. En réalité, il y a beaucoup de cash à investir, partout sur la planète. Le problème de ceux qui ont de la trésorerie, c’est d’obtenir un peu de retour sur investissement. Beaucoup se demandent même si on va leur rendre leur argent ! L’Allemagne emprunte, maintenant, à taux négatifs. 

En fait, il est bien plus facile pour le dirigeant de dire qu’il manque de trésorerie que de s’avouer qu’il ne parvient pas à élaborer un projet d’entreprise susceptible de convaincre un investisseur. Pour chacun de nous, la remise en cause n’est pas facile et les angles morts sont nombreux. Je m’inclus évidemment dans ce constat. C’est pour cela que nous avons tellement besoin les uns des autres pour être lucides et performants.

Quand Prospheres prend la direction d’une entreprise en difficulté, notre approche consiste bien sûr à trouver un peu de cash, mais c’est pour avoir le temps de travailler le modèle économique, c’est à dire le compte de résultat. Car dès que l’entreprise peut démontrer qu’elle peut dégager du free cash-flow, donc qu’elle sera capable de rembourser, elle trouve des investisseurs. 

En équipe Prospheres, nous avons analysé les 160 entreprises que nous avons accompagnées depuis 20 ans. Nous avons ainsi pu identifier des signaux faibles qui annoncent les difficultés. Prenons l’exemple de l’un d’entre eux : la fuite en avant. Par exemple, pour Tati, notre prédécesseur a tenté une stratégie de montée en gamme (supprimer les bacs à fouille, mettre les articles sur cintres, créer des collections propres, etc.) qui a échoué. Mais toute stratégie est un pari qu’il est trop facile de critiquer a posteriori. En revanche, ce fut une vraie erreur de ne pas mesurer le modèle économique de cette stratégie à petite échelle avant de la déployer dans un grand réseau de presque 150 magasins. L’entreprise ne s’en est pas remise. Elle n’avait plus de cash.

L’approche de Prospheres consiste donc notamment à faire analyser aux salariés, les modèles économiques de l’entreprise ; car dans la plupart des entreprises, même petites, plusieurs modèles économiques coexistent. Quand on vend 100€ de telle prestation ou de tel produit, que se passe-t-il ? Nous ne regardons pas uniquement les coûts directs, mais la contribution de tous les services, y compris ce qu’on appelle à tort les coûts de structure ou les fonctions support. C’est sur la base de cette connaissance fine des modèles économiques que l’entreprise devient capable de justifier un investissement. Quand on peut démontrer que l’on peut générer de la rentabilité, on trouve des investisseurs.

Comme on l’a vu lors de la crise de 2007 à 2009 dite des subprimes, la crise encourage la paresse intellectuelle. Alors qu’elle n’est que le révélateur de faiblesses structurelles, les équipes ont tendance à lui attribue leurs difficultés : ce n’est pas moi, c’est le Covid ! Faire un plan d’économies, c’est facile mais ça ne sert à rien. La crise est un détonateur mais la dynamite préexistait et c’est elle qu’il faut traiter.

Ainsi, nous avons travaillé avec un fabricant de forets qui, au moment de la crise des subprimes, n’avait plus reçu aucune commande pendant 6 mois : indiscutablement, le détonateur avait été violent. Son dirigeant a accepté une profonde remise en cause du modèle économique de l’entreprise. Certaines activités masquaient le manque de rentabilité d’autres. Deux ans après, l’entreprise était très rentable. Elle l’est toujours et depuis, elle a remboursé toutes ses dettes engendrées par cette période de crise.

Un problème qui est lié au précédent est la dépendance de l’entreprise vis-à-vis du dirigeant. Par définition, vos missions sont d’une durée limitée. L’entreprise doit être indépendante de vous. Comment faites-vous ? 

C’est la pierre angulaire du dispositif. J’ai très tôt compris que l’on ne pouvait pas diriger seul. C’est comme la paternité : on ne peut pas tout prévoir, préparer un enfant à tout. C’est pareil pour un dirigeant, qui ne peut pas prévoir toutes les situations auxquelles l’entreprise sera confrontée. L’individu, aussi brillant soit-il, est limité ; tandis que l’avenir nous réserve une infinité de situations possibles. La solution consiste à réduire la difficulté en étant plusieurs à diriger : je ne parle d’un comité de direction, je parle de plusieurs dirigeants. On est cent fois plus intelligents à trois qu’à un. C’est la puissance de la relation entre les Hommes. 

Le principe de Prospheres, c’est de diriger, à plusieurs, plusieurs sociétés. Ainsi, l’un des dirigeants peut avoir un angle mort ou même disparaître sans dommage. Ce qui compte, c’est la pérennité de l’entreprise. Chez Prospheres, à 20, nous dirigeons 12 entreprises. Deux d’entre nous se consacrent plus particulièrement à une entreprise et rendent compte au groupe au travers d’un dispositif de supervision, de rituels réguliers. C’est très fécond. 

On déploie le même principe  dans l’entreprise : on fait descendre les pouvoirs et les responsabilités. Les salariés peuvent prendre des décisions librement et en responsabilité mais la règle impérative est qu’ils aient préalablement consulté leurs collègues concernés et plus généralement toutes les parties prenantes, internes ou externes à l’entreprise. Cela permet de prendre conscience du bien commun et de retirer ses angles morts. 

Le dirigeant n’est pas celui qui détient le savoir. Il n’est qu’un chef d’orchestre. 

Quel conseil donneriez vous à un dirigeant de PME ? 

Le dirigeant de PME est seul. 

Je lui recommanderais de solliciter Prospheres pour faire évoluer son modèle managerial et subséquemment, rendre son modèle économique plus agile : le second ne réussit pas sans le premier. 

Une option intermédiaire, moins dérangeante, consiste à rejoindre un vrai club de chefs d’entreprises, où devient possible un partage en profondeur, de ses joies et de ses tristesses, un dialogue de vérité et de confiance. J’ai participé à un club de ce type au début de ma carrière. Il a donné à certains de ses membres la volonté d’adopter de nouvelles formes de management. Leur succès a été étonnant. 

Enfin, plus modestement, le dirigeant peut solliciter des tiers pour questionner vraiment  son modèle économique. Il est très rare que la formation du résultat d’une entreprise ait été vraiment analysée et mise en équation. La plupart des entreprises raisonnent seulement en marge brute. Je ne m’en remets toujours pas.

Pourtant, c’est simple. Il faut sortir de la logique des coûts de structure, qui ne veulent rien dire. Il faut, au contraire, regarder comment chaque dépense contribue à chaque granule de revenu ; et cet exercice révèle toujours bien des surprises.

Qu’est-ce qui empêche de faire ce travail ? C’est mystérieux. Je peux témoigner que les équipes qui l’ont fait, en ont toujours été très satisfaites. 

Publié par christophefaurie

Co fondateur de l'association des INTERPRENEURS. Comment rétablir le plein emploi en tirant parti de la créativité de la PME traditionnelle.

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