Jean-Marc Trinquier : nous sommes à un tournant du marché, nous serons les premiers à le prendre !

Il est dit que les crises produisent les leaders de demain. Qu’ont-ils fait pour réussir ? 

On trouvera peut-être une amorce de réponse à cette question dans la façon dont Vassileo a abordé le confinement qu’a produit l’épidémie de coronavirus…

Un entretien avec son jeune dirigeant (trente ans), Jean-Marc Trinquier. 

Quelle est l’histoire de votre société ?

En 2017, j’ai repris deux sociétés, à Béziers et à Montpellier. C’était les plus belles sociétés du secteur. Elles employaient l’équivalent de 30 équivalents temps plein (ETP). 70% du chiffre d’affaires était constitué par la peinture et 30% par les façades. Le marché était segmenté en trois : le logement (HLM…), le tertiaire, l’industriel. 

En deux ans, j’ai développé les deux sites historiques sur les métiers de peinture sol et façade. J’ai élargi géographiquement en m’implantant à Perpignan et en acquérant une société à Nîmes, et j’ai aussi étendu mes savoir-faire. La société de Nîmes m’a permis d’entrer sur le marché du logement collectif, ce que j’ai étendu à tout le groupe, de même que j’ai apporté les savoir-faire du groupe à cette société.

En 2019, le groupe employait 100 ETP, sur quatre sites et 3 segments. Mon objectif était de devenir un leader tous corps d’état, en finition. 

Anthony, qui deviendra mon futur associé, a eu une progression semblable sur son groupe. 

Petit-fils de poseur de sol, après être passé par le terrain, il a progressé jusqu’à reprendre, en 2017, la société familiale Montpelliéraine qui comportait une dizaine de salariés pour un chiffre d’Affaires d’un million d’euros. 

3 ans après, la progression est fulgurante, le groupe est constitué de deux sociétés (Nîmes & Montpellier), réalise plus de 6 millions d’Euros de CA pour une cinquantaine de salariés. 

Outre le fait que nous étions amis, nous avions le même objectif : devenir un groupe régional en tout corps d’état de finition. 

Fort de ce constat, deux voies se présentaient à nous : progresser seuls, avec toute la difficulté et le risque que cela comporte et devenir, à terme, concurrents. Ou s’associer pour avancer ensemble et être plus fort d’autant plus qu’il y avait complémentarité à la fois en termes d’entreprises et de compétences. C’est ce que nous avons fait pendant la période de confinement. 

Ensemble, nous employons 150 ETP, nous réalisons un chiffre d’affaires de 12m€ (consolidation 2019), avec un objectif de 15 M€ sur 2020.

Ces avantages ont été encore plus évidents pendant la crise du coronavirus ! Il n’y a pas eu de doutes, pas de passage à vide, que ce soit les dossiers, les questions financières ou commerciales, tout est devenu facile. 

Quels sont les avantages et les inconvénients de diriger à deux une entreprise ?

Le seul point négatif, c’est que je ne suis plus le seul patron, maintenant je partage ! 

L’égo est l’unique point difficile, une fois passé ce ne sont que des points positifs. On se sent plus fort, on est plus créatif, plus performant. 

Comment s’est passé le confinement ? 

Contrairement à 95% de nos concurrents qui étaient à l’arrêt, nous n’avons pas chômé. Nous avons effectué la fusion de nos équipes et de nos entreprises. Nous avons géré en équipe réduite. Nous nous sommes occupés des dossiers. Les coûts fixes ont été réduits au minimum. Nous avons utilisé le personnel juste nécessaire pour les chantiers. Le reste du temps, il était en chômage partiel. Nous n’avons pas perdu un euro. 

Et les prochaines étapes ? 

Nous voulons consolider les régions, procéder par capillarité. 

Nous allons ajouter deux activités sur notre secteur industriel : une usine de thermolaquage et une entreprise de résine. En fait nous n’acquérons pas toute l’entreprise, mais nous élargissons notre modèle d’association en proposant aux dirigeants qui se joignent au groupe de conserver une participation dans leur entreprise. 

Sur le secteur du bâtiment, nous allons aussi acquérir des sociétés dans la façade, la plâtrerie et le carrelage, et continuer notre développement géographique. 

A cinq ans, nous voulons être dans le top 10 national, et leader régional. Soit réaliser de l’ordre de 30m€ de chiffre d’affaires. A plus long terme, il est difficile de prévoir. 

Quelle est votre stratégie ? 

Elle tient à deux idées. 

Nous voulons être la Rolex du bâtiment. Cela ne permet pas d’être payé plus cher, ce n’est pas possible dans le bâtiment, mais de gagner plus d’affaires ! Cela tient à l’encadrement, au respect de nos engagements et des contraintes – toujours plus grandes – de délais de réalisation. Aujourd’hui, ce qui est critique est un bon encadrement. On sait s’organiser. On a de très bons personnels, que l’on sait motiver. 

Nous sortons aussi de l’image du bâtiment. Nous avons une belle charte graphique, nous sommes à la pointe de l’innovation, de la RSE (avec notamment une personne responsable de la Qualité de Vie au Travail, l’adhésion à des organismes faisant la promotion de chantiers « verts »,  etc.)

Nous croyons surtout, c’est notre seconde idée, que nous sommes à un tournant du marché. Nous serons les premiers à le prendre !

Le marché va se renverser. Jusque-là, les gros acteurs étaient handicapés par leurs coûts fixes, l’innovation est en train de tout changer. Par exemple, un robot de peinture (en cours de développement par une Start-Up) vaudra moins de 50.000€. Nous allons en acheter 5 lorsqu’il sera effectif. Personne d’autre ne peut faire un tel investissement. Surtout, il demande a minima un BTS électrotechnique pour être utilisé. Ce type de personnel doit être encadré par un ingénieur… et l’on voit de suite le changement de taille et de fonctionnement qui se met en place. 

En revanche, une fois installée, ces innovations vont permettent de réduire fortement les coûts … pour ceux qui ont eu la capacité d’investir et de s’organiser. Les plus gros deviendront les moins chers !

L’évolution du droit social et la législation environnementale vont accélérer ce changement. 

On va passer de PME artisanales avec des gens issus du métier, à un groupe structuré qui sait, en parallèle, maintenir l’excellence de ses ouvriers. 

D’ailleurs, nous avons déjà au sein du management du groupe plusieurs diplômés (doctorat de Supaéro, Ingénieur ENISE / Centrale Lyon, ESSEC, Master en Droit, etc.). La PME grandit et s’étoffe de compétences en tout genre. 

Nous avançons essentiellement en croissance externe, en transférant notre modèle à nos acquisitions. 

Votre métier est-il rentable ? 

Oui, un chantier, mais à condition qu’il soit bien géré, est rentable. 

Bien sûr notre croissance nous amène à des phases de déséquilibre. Par exemple, alors que nous étions encore petits, nous avons embauché un directeur financier. Mais sans lui nous n’aurions pas pu faire ce que nous avons fait. 

Qu’est-ce qui vous motive ? 

Que ça bouge ! Les projets qui n’arrêtent pas ! On s’éclate bien ! 

Publié par christophefaurie

Co fondateur de l'association des INTERPRENEURS. Comment rétablir le plein emploi en tirant parti de la créativité de la PME traditionnelle.

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