Garder le sens des réalités

Nos enquêtes montrent que le dirigeant français est une sorte d’exception mondiale. Il tend à être un entrepreneur pur, alors que les étrangers sont de plus en plus exclusivement des gestionnaires. Cela pose un problème : nos entreprises sont fragiles et n’exploitent quasiment pas leurs atouts. Y aurait-il des moyens simples et efficaces de changer les choses ? 

Voici l’expérience de Philippe Lang, associé du cabinet Dirigeants et Investisseurs.

Quel est le métier de votre cabinet ?

Nous existons depuis 35 ans. Nos associés, dont le nombre varie entre 8 et 12, sont d’anciens dirigeants de grandes entreprises, ETI ou PME. Nous intervenons lorsqu’une société est en difficultés : cessation de paiement, redressement judiciaire, impossibilité de respecter le plan qui doit lui permettre de rembourser ses dettes, contractées lors d’une acquisition en LBO, etc. 

Nous commençons par un diagnostic sur quatre sujets : 1) produit et marché, 2) outil de production et création de valeur, 3) structuration et ressources humaines, 4) reporting et système de gestion. 

Nous en déduisons des recommandations et la « feuille de route du PDG » , avec le planning des actions à réaliser, et les gains associés à chaque étape. Dans la plupart des situations que nous rencontrons, nos clients cherchent essentiellement des gains en cash ou en résultat. Le cas échéant, nous pouvons  prendre un mandat de direction, et, finalement, recruter notre successeur. 

Constatez vous des types de problèmes récurrents ? 

Il y a 3 grands types de difficultés. 

Aujourd’hui, il y a le covid. Il y a les entreprises atteintes directement, comme celles de secteurs tels que le tourisme ou l’événementiel, et d’autres indirectement. Elles sont affectées par la hausse des prix des matières premières, qu’elles ne peuvent répercuter, par des stocks de sécurité augmentés pour assurer les livraisons, mais aussi par une sous efficience opérationnelle, due à des arrêts maladie ; ces derniers peuvent également toucher les clients et impacter leur planning…

Mais le covid révèle quasiment toujours des faiblesses sous-jacentes. 

Beaucoup d’entreprises risquent de se trouver dans cette situation, et d’avoir besoin de l’aide de leurs créanciers, qui seront particulièrement prudents dans une telle situation.

Le second cas, qui est un grand classique de notre métier, est la perte de contact du dirigeant et/ou de son équipe avec la réalité. Ce peut être un effet de l’exercice solitaire du pouvoir par un dirigeant, qui, par exemple, va s’absorber dans la vie associative de clubs d’entrepreneurs alors que son entreprise ne peut se passer de lui ; de l’arrivée d’un nouveau dirigeant, qui manque de pragmatisme ou d’adéquation avec la société ; ou d’une nouvelle génération de dirigeants familiaux, qui n’a pas les compétences de la précédente. 

Finalement, il y a l’entreprise en forte croissance, la start up. Le mal, c’est la folie des grandeurs ! On y brasse des « buzz words ». Il n’y a plus de rationalité. L’argent est facile et le financier ne contrôle pas ou insuffisamment. 

Qu’aurait-il fallu faire pour éviter de telles situations ? 

On raconte que, si vous mettez une grenouille dans de l’eau froide, et que vous faites monter la température doucement, vous pouvez arriver à l’ébullition sans que la grenouille bouge. Le dirigeant ne se rend pas compte que sa situation change. Or, une entreprise de 20 personnes ne se dirige pas comme une société de 100 ou de 500. 

C’est pourquoi notre travail est relativement prévisible : nous sommes en face d’un choc, et nous profitons d’une période de grâce. Car les personnels, eux, voyaient souvent avec anxiété la situation se dégrader depuis longtemps. Ils sont soulagés qu’il y ait une reprise en main de l’entreprise. Lors du diagnostic, ils se livrent. Ce qui nous permet de tester les idées que nous mettrons ensuite en oeuvre. 

Tout notre travail consiste souvent à revenir aux fondamentaux que n’aurait jamais dû oublier le dirigeant. Ceux-ci tiennent, curieusement, à peu de choses : 

Il faut s’interroger sur la rentabilité des investissements. Il suffit de quelques questions et analyses pour comprendre si un investissement est utile et a un payback. 

Ensuite, il y a la rigueur de la culture projet. Nombre d’entreprises lancent des projets dans tous les sens, sans s’assurer d’atteindre l’objectif initialement prévu. 

Je rajouterai un point sur une exécution sans faille de quelques actions et objectifs bien communiqués (c’est cela le plus complexe finalement !).

Y aurait-il quelques mesures simples qui pourraient transformer nos PME ?

Je me demande s’il n’y pas une question de profil de personnel. A titre d’exemple, j’ai travaillé pour une start up, qui a connu une croissance brutale. Initialement, tout le monde était sur le pont, et s’occupait de tout. Puis elle a recruté des employés « fortement processés » qui venaient de multinationales. Il y a eu un choc de cultures. En fait, il lui aurait fallu des profils intermédiaires : des « chefs de bande » qui savent faire, font, et, en faisant, structurent des processus. Je pense que c’est un besoin général. 

Et il y a la question du leadership. Les Allemands ont un leadership à 3, qui est beaucoup plus efficace et résilient que le nôtre. Pour eux le leadership est un travail d’équipe. Selon le sujet, vous rencontrez l’un des trois dirigeants. Mais tous sont parfaitement alignés les uns avec les autres.