INTERPRENEURS : point d’étape

Nos interviewés étant partis en vacances avec leurs comptes-rendus d’entretien, nous comblons le vide en faisant un point sur l’avancement de nos travaux.

Qu’avons-nous appris ? 

Comme nous le répétons, nous pensons qu’il n’y a pas de fatalité derrière nos trois millions de chômeurs, le déficit chronique de notre balance du commerce extérieur, et l’accumulation continue de dettes par l’Etat. La solution : parvenir à canaliser la créativité, exceptionnelle, de nos PME. 

Notre enquête procède, en quelque sorte, par « coups de théâtre ». Par des remises en causes successives. 

Une première série d’études[1] montre que la quasi totalité des PME françaises ne savent pas quel est leur « modèle économique » (ce qui fait leur force). Du coup, elles se croient faibles et vivent repliées sur un territoire qu’elles pensent sûr. Certains de nos interviewés disent que la devise du dirigeant français est « pour vivre heureux, vivons cachés[2] ».

Corrélativement ? contrairement à ses concurrents étrangers, la PME française ne fait pas grand’ chose pour se rendre « attractive », pour tirer le meilleur de ses atouts : le dirigeant français use peu, ou pas systématiquement, des techniques qui permettent de tirer le maximum de son savoir-faire, autrement dit de la boîte à outils du management. En particulier :

  • Communication.
  • Politique commerciale « rationnelle ».
  • Contrôle de gestion et tableaux de bord (un sujet intimement lié au numérique).
  • Gestion de trésorerie. 
  • Gestion des ressources humaines (visant, avant tout, à « libérer » le dirigeant, ressource rare de l’entreprise, de tâches non stratégiques, en particulier administratives).
  • Numérique. Le numérique est un sujet transversal, qui apporte des solutions, à coût faible, qui facilitent grandement la résolution des questions précédentes. 

Ces problèmes auraient une seule cause : la solitude du dirigeant. Le fait que le Français ne « chasse pas en meute ». Dans un groupe de « pairs », chaque membre apprend des autres, et ce très rapidement. 

La poursuite de l’enquête met au jour une dimension « coopérative » de la performance, qui est capitale :

  • Lancer une innovation demande un « marché captif », son marché national. Or, en France, il n’y a pas de préférence nationale. 
  • La différence majeure entre la France et l’étranger est que le Français ne « chasse pas en meute ». Lorsqu’elles « se délocalisent », les entreprises étrangères emmènent avec elles leurs partenaires. Ce sont des « clusters mobiles ». (La grande entreprise française semble dans une logique de sous-traitance et de leadership par les coûts et non de créativité.) Cela pourrait expliquer le déficit de la balance commerciale française.

Pour l’économie du pays, cette « dimension » a beaucoup plus d’importance que la première. Il y a beaucoup plus à gagner pour la France, et beaucoup plus facilement, en jouant sur ces facteurs collectifs, qu’en cherchant à stimuler individuellement 3 millions de PME.

Depuis le début de l’année, nous nous sommes engagés, aux côtés de France Clusters, dans une étude du « cluster », du groupement d’entreprises. Qu’est-ce qui amène le dirigeant français à coopérer, et qu’y gagne-t-il ? Nous rédigeons actuellement un rapport à partir des 22 interviews menées. Ce travail nous montre une nouvelle dimension de la question :

  • La plupart de nos PME sont concentrées sur la production. Elles ont besoin d’une « tête chercheuse ».
  • Les changements majeurs qui touchent une entreprise (cf. la transition climatique) sont du ressort d’une filière dans son intégralité, et ne peuvent être le fait d’individus isolés. L’absence d’une culture de réseaux, comme celle de l’Allemagne, est un handicap pour l’entreprise française.

Tout cela leur est apporté par le cluster. Autrement dit, les PME des clusters ont le comportement qui leur est généralement reproché (elles sont concentrées sur leur métier), alors qu’elles réussissent. 

Ce travail nous a amenés à lire l’ouvrage que le professeur Michael Porter, de la Harvard Business School, a consacré, en 1990, au « business clusters » (nous publions un billet sur cet ouvrage la semaine prochaine). Ses conclusions rejoignent les nôtres : ce qui fait la force d’une nation, c’est l’environnement immédiat d’une entreprise. C’est lui qui stimule sa croissance. La force de l’Allemagne, en particulier, vient de là, d’une formidable culture du collectif. Or, en France, cet environnement n’a pas cessé de se dégrader depuis cinquante ans. 

Comment reconstituer une culture du collectif, en France ? Les clusters sont certainement une solution, mais, comme le montre le projet Territoire d’industrie, que le gouvernement a lancé en 2018, faire démarrer un pays « par le bas » est extraordinairement compliqué.

L’enquête se poursuit. 

Les actions en cours

Nous constatons, donc, que la France a un gros potentiel économique latent, et que, pour l’exploiter, il faut parvenir à lancer une dynamique entrepreneuriale collective locale, façon « cluster ». C’est-à-dire amener les entrepreneurs d’un territoire à jouer l’équipe. Nous cherchons à créer l’émulation en aidant des collectivités à s’engager dans des projets économiques territoriaux dans le cadre des CRTE (contrats de relance et de transition économique, signés avec l’Etat), puis en diffusant leur expérience. 

Pour cela, en coopération avec l’Association Nationale des Nouvelles Ruralités et France Clusters, nous avons conçu une méthodologie pratique et nous nous sommes rapprochés de l’Association des Communautés de France, et de l’Association des Directeurs Généraux des Communautés de France. Très bon accueil, notre démarche répond à un besoin, mais il faut encore passer à l’action. 

Par ailleurs, nous poursuivons notre expérimentation concernant une méthode qui révélerait au dirigeant son potentiel, qui lui redonnerait l’envie d’entreprendre qu’il avait à ses débuts. La méthode a un nom : « TOP BOSS », revisitez votre potentiel ! Et, effectivement, le « déclic » est possible ! Nous cherchons maintenant à faire que la méthode puisse être appliquée par d’autres que nous. 

Finalement, nous lançons deux études, qui devraient déboucher sur une série de webinaires, avant la fin de l’année. 

  • La première concerne la « pénurie de main d’œuvre », le grand problème du moment. Une commission s’attelle à la question. 
  • La seconde concerne le retour de l’industrie. Réindustrialisation, circuits courts, relocalisation, « industrie 4.0 » (i.e. obligation d’atteindre un très haut niveau de productivité pour être concurrentiel). Il y a ici une opportunité inespérée pour les PMI installées. Nous cherchons quelques idées de bon sens pour les en faire profiter. 

Nos travaux nous font découvrir beaucoup de personnalités étonnantes et de succès remarquables, ce qui est extrêmement stimulant. Seulement, comment parvenir à combiner le talent de toutes ces personnes de bonne volonté ? Nous sommes au milieu du gué.


[1] Le rapport de l’association, fin 2020, après une soixantaine d’entretiens : https://associationdesinterpreneurs.files.wordpress.com/2021/01/rapport-2020-1.pdf

[2] https://associationdesinterpreneurs.wordpress.com/2021/07/15/sans-exploration-on-est-tous-morts/

Publié par christophefaurie

Co fondateur de l'association des INTERPRENEURS. Comment rétablir le plein emploi en tirant parti de la créativité de la PME traditionnelle.

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