CentraleSupelec : c’est au pied du mur que l’on voit l’entrepreneur

On nous répète que l’entrepreneur français est un « autodidacte ». Il est exceptionnellement innovant, mais il ne sait pas tirer parti, comme le ferait un étranger, de l’innovation. Et cela quel que soit son niveau d’études.  

Est-ce une question de formation ? C’est la question que nous posons à Jean-François Galloüin, professeur à l’école CentraleSupélec, et directeur de son pôle Entrepreneurs

Quelles sont les formations à l’entrepreneuriat que dispense CentraleSupélec ? 

Ces formations remontent à 1999. La bulle Internet avait créé une aspiration à l’entrepreneuriat. Daniel Gourisse, directeur de l’école Centrale à l’époque, m’a demandé de monter une option. 

La formation à l’entrepreneuriat est plus centrée sur la création que sur le management et sur les entreprises de technologie et d’innovation que sur les activités traditionnelles. Elle a trois composants :

  • Il y a la filière entrepreneurs de troisième année, créée en 1999. Sur 40 étudiants, une dizaine créent une entreprise en fin d’année. 
  • Il y a la filière innovation et intrapreneuriat. Il y a 120 étudiants. Mais ce n’est pas le même risque. 
  • Et il y a un master spécialisé, en coopération avec l’ESSEC. Là, il y a création d’entreprise dans environ 40% des cas, pour une promotion de 35 ou 40 étudiants. 

Nous continuons ensuite à accompagner ces projets. Nous avons quelques beaux succès. Des entreprises ont dépassé les trente millions d’euros de chiffre d’affaires, certaines ont levé des dizaines de millions d’euros. 

On nous dit que l’entrepreneur français est un autodidacte, est-ce juste ?

Je n’en sais rien. J’ai lu et entendu dire qu’il était plus faible en marketing et en vente que d’autres nations. Mais je n’ai rien trouvé de solide qui confirme cela. D’ailleurs, ne souffre-t-il pas plutôt d’un manque d’ambition ?

Quel est l’esprit de vos formations ? 

Tentez et vous verrez si vous êtes fait pour l’entrepreneuriat ! Et, à la fin de l’année, une partie de la promotion nous dit : j’arrête, ce n’est pas pour moi.

C’est « learning by doing ». Les élèves arrivent en septembre avec de vrais projets. Ils se confrontent au réel. On les pousse à entrer le plus vite possible en contact avec le marché. C’est la technique « lean start up ». Beaucoup de gens rêvent que l’on puisse leur dire avant de se lancer s’ils vont réussir ou non. En fait, il n’y a qu’un juge de paix : vous vendez, oui ou non ? C’est le marché qui décide si vous avez raison ou tort. 

Pour le reste, on les accompagne en ce qui concerne le numérique. On les forme à la vente. En France, il y a beaucoup d’a priori négatifs vis-à-vis de la vente, un mépris du vendeur, une totale incompréhension du métier. Même les écoles de commerce ne forment pas leurs élèves à la vente. D’ailleurs, elles s’appellent maintenant « écoles de management ». On essaie de casser ces idées fausses, et on donne des outils aux étudiants. 

Nous emmenons nos élèves une semaine à San Francisco pour rencontrer des entrepreneurs et des investisseurs. Ils en reviennent transformés. 

Nous rencontrons beaucoup de candidats à l’entreprise, mais nous ne pouvons pas les aider, leur projet n’étant pas assez mûr, y a-t-il des guides qui leur permettraient de mettre au point rapidement leurs idées ? 

Il y a beaucoup de guides, simples et bien faits, tels que le Start up owner’s manual, les ouvrages de Guy Kawasaki (Art of the start), ou de Peter Thiel (Zero to one). Il y a aussi les vidéos de l’université de Stanford sur l’entrepreneuriat. C’est gratuit. Ce sont des témoignages d’entrepreneurs et d’experts sur tel ou tel aspect d’un projet. 

Il faut visiter le Museum of fail, où l’on retrouve les flops planétaires tels que Google glass ou l’Apple Newton. Morale ? Le succès n’est pas une question d’intelligence ou de moyens. D’ailleurs 90% des produits de grande consommation ne se vendent pas au-delà de la première année ! Et ce en dépit de toutes les études de marché. Mais, à l’envers, toutes les études de marché disaient que les guichets bancaires automatiques seraient un flop. Et pourtant !

Pour le reste, il y a 4 axes, dans la création d’entreprise :

  • Le business modèle. Est-ce que le marché est prêt à payer plus que la somme du coût d’acquisition client plus le coût de fabrication du produit ? La notion de « valeur perçue » par le client pose beaucoup de problèmes aux élèves. 
  • Le TRL, technology readiness level. C’est une échelle à 9 barreaux, qui mesure la maturité de l’offre. 
  • Le market readiness level est l’équivalent du TRL. Tout en bas, il y a l’étude de marché. Pas très haut le test client, ou « POC ». Car, même s’il paie pour tester, il est rare que le client achète ensuite. Un peu mieux : le client qui est prêt à vous recommander. Un outil clé, c’est le « minimum viable product ». Il faut trouver la façon la plus simple et rapide de commencer à vendre, même quelque chose de minimal. Demandez vous ce que vous pourriez faire de plus simple, puis divisez le par deux, et ce qui reste, par quatre !
  • L’équipe. Ce qu’on lui demande dépend de la phase de développement de l’entreprise. Il y a des gens qui sont doués pour lancer une entreprise, et d’autres pour la faire grandir. Ce sont rarement les mêmes. 

Le développement d’une entreprise consiste à passer d’une étape à l’autre. Il est fréquent de reculer. Alors, il faut « pivoter » pour choisir une meilleure voie. Et ceci le plus vite possible. 

Ce qui fait le succès du lancement d’une entreprise est l’attitude du dirigeant. Il doit être convaincu que ce qu’il a en tête ce ne sont que des hypothèses. Il doit les tester sans arrêt, en cherchant à montrer qu’elles sont fausses !, et les faire évoluer, jusqu’à réussir. 

Un exemple type est Percko, qui fabrique un T-shirt moulant, qui permet de redresser la posture d’une personne. Quelques exemples de questions qui se sont posées : est-on capable de le fabriquer ? Si oui, quand on le porte, se sent on vraiment mieux ? Et quelqu’un veut il l’acheter ?…

Publié par christophefaurie

Co fondateur de l'association des INTERPRENEURS. Comment rétablir le plein emploi en tirant parti de la créativité de la PME traditionnelle.

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