La mission d’un cluster : donner l’accès au marché à celui qui a une innovation

Notre enquête nous a fait découvrir la fonction « d’ingénieur projet ». Elle joue un rôle central dans l’organisation des clusters d’entreprise. Mais elle semble aussi être la compétence qui manque à l’entrepreneur qui ne parvient pas à trouver des fonds publics ou privés, faute de savoir formuler un « projet ». 

Un entretien avec Lucile Bruchet, chargée de mission innovation à VEGEPOLYS VALLEY. 

Je crois que vous avez participé au cluster Nutravita ? 

La Région Auvergne a décidé de profiter des nombreux atouts qu’elle avait dans le domaine de la nutrition santé, de l’alimentation et de la prévention des maladies métaboliques liées à l’âge. En particulier, des entreprises et des centres de recherche et notamment le Centre de Recherche en Nutrition Humaine Auvergne, le premier crée en France en 1992. Il fallait les structurer. En mars 2001, un groupement d’une vingtaine d’adhérents a été constitué, géré par l’Agence Régionale de Développement Economique. Elle publiait un bulletin de veille, elle a organisé deux fois les Journées Nutravita, en alternance avec les Journées Aliments et Santé de la Rochelle. C’est alors qu’il y a eu appel à projets « Grappes d’Entreprises » et « Cluster d’Excellence Auvergne » et que Nutravita a été doublement labellisé. 

En 2010, je suis arrivée. J’étais l’unique salariée de Nutravita. L’objectif était de structurer, de développer, de faire rayonner le cluster, et d’accompagner montage et le financement de projets collaboratifs. J’avais un rôle multi casquettes. Gestion de l’association, et gouvernance, avec un bureau extrêmement présent ; connaissance des adhérents (les premiers trois mois ont été une succession de rendez-vous !) ; relation au monde politique, de façon à être visible ; activité du cluster, à proprement parler : sensibiliser l’écosystème à l’innovation, veille, bâtir la confiance entre les adhérents, par la mise en relation, des événements annuels ; montage et gestion de projets.  

Nous avons connu 6 années de croissance. Nous avons regroupé un réseau de 60 adhérents. Nous avons initié et accompagné 25 projets collaboratifs dont 8 projets inter-clusters pour un budget global de 25 M€ (97 adhérents : 57 PME, 8 Grands Groupes, 32 Laboratoires). Notre reconnaissance était nationale, en grande partie grâce à un président très charismatique, et visionnaire, cherchant à garantir une différenciation européenne. 

En 2015, nous avons participé à l’initiative européenne, la S3, la démarche de spécialisation intelligente des territoires. Il fallait trouver pour chaque territoire européen un positionnement différenciant. Nous avons lancé une étude pour définir nos atouts en Auvergne, faire un benchmark en Europe. Nous avons mis autour de la table tout l’écosystème des clusters santé d’Auvergne, des chercheurs, des entreprises, l’ensemble des forces vives du territoire. Notre ambition « Devenir le leader européen de la mobilité individualisée tout au long de la vie », la nutrition ayant un rôle central dans cette offre.  Ce positionnement est devenu un axe stratégique pour l’Université dans le cadre d’I-Site CAP 20-25. Une association chapeau a été créée, avec 110 participants, et des financements publics et privés ont été trouvés. 

Mais la fusion des régions a induit de nouveaux enjeux. Nous avons donc positionné notre offre dans ce nouveau contexte, en s’appuyant toujours sur nos atouts et nos expertises. Nous nous sommes rapprochés de CEREALES VALLEE et de VEGEPOLYS pour former VEGEPOLYS VALLEY, pôle de compétitivité de plus de 500 adhérents. Je coordonne aujourd’hui l’axe d’innovation « nutrition prévention santé bien-être cosmétique ». Les atouts publics privés du territoire Auvergne s’inscrivent aujourd’hui dans une chaîne de valeur allant des productions végétales à l’objectivation des effets santé d’un produit jusqu’à la mise sur le marché. 

A quoi ressemble un projet ? 

Deux exemples :

ACPh est né d’une demande d’entreprise spécialisée dans le complément alimentaire. Elle voulait développer un nouveau pelliculage à base de colorants naturels. Nous avons cherché à la fois des compétences, et du partage de risques, par co valorisation, en particulier en co valorisant l’innovation sur d’autres marchés. Nous avons trouvé des experts techniques, mais aussi un laboratoire pharmaceutique et un fabricant de dragées qui rencontraient la même problèmatique. Chacun avait son savoir-faire, et ils ont beaucoup appris les uns des autres. 

PLANTINAUV est un projet né d’une demande d’entreprise de production végétale. Son souhait était de cultiver des plantes ayant une visée santé. Nous avons réuni l’ensemble de la chaîne de valeur entre production végétale, l’école de chimie et la faculté de pharmacie, pour l’extraction des molécules d’intérêt, leurs caractérisations et la définition de l’activité biologique ; des entreprises évoluant sur les marchés de la cosmétique, de la nutrition, du marché vétérinaire… Ainsi, un projet réfléchi collaborativement dès les premières étapes permet de sécuriser le sourcing des matières premières pour les entreprises et d’obtenir un contrat de fourniture pour l’agriculteur.

C’est cela la mission d’un cluster : donner l’accès au marché à celui qui a une innovation, et sécuriser l’amont. 

Y a-t-il une méthodologie de montage de projet ?

Il faut commencer par constituer « le tour de table ». Il faut trouver les partenaires. Tout se joue dans la constitution de l’équipe. Si, à la première réunion, on sent qu’il y a un bon climat, un plaisir d’être ensemble, bref « une équipe », le projet est gagné. 

Il y a une phase importante c’est, le « contrat de mariage » soit le contrat de consortium entre les partenaires.  Cela consiste à définir tous les contours du projet, les objectifs communs, la gouvernance, déterminer les apports des uns et des autres, les retombées de chacun, les étapes et les livrables attendus et la répartition de la valeur, à la fois ce que l’on apporte et ce que l’on retire du projet. Il faut amener les acteurs à s’exprimer. C’est une phase qui nécessite beaucoup d’échanges un à un et collectivement. Je les amène à verbaliser un maximum, que tout soit dit et compris du collectif. Ainsi, par exemple, j’écris tout en réunion afin que chacun puisse réagir et préciser.

Il faut s’assurer qu’il y ait gain collectif, et un gain individuel. En effet, un projet d’innovation est risqué. Il est important que quoi qu’il arrive chaque partenaire ait quelque chose à gagner (par exemple, l’acquisition d’une nouvelle technologie). 

Une fois l’« accord de consortium » défini, et les financements publics obtenus, j’ai un rôle beaucoup plus effacé. Le projet suit son cours. Je reste en appui discret pour m’assurer du bon déroulement du projet.

Publié par christophefaurie

Co fondateur de l'association des INTERPRENEURS. Comment rétablir le plein emploi en tirant parti de la créativité de la PME traditionnelle.

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