La PME sous-estime le professionnalisme qu’il faut avoir dans les achats

Y aurait-il un intérêt pour la PME de prendre modèle sur la grande entreprise, dont les services achats sont des « machines de guerre » ?

Un entretien avec Pierre Brucher, un spécialiste des achats.

Quel est votre parcours ?

J’ai fait des études de biologie. Mais, au lieu de suivre le cursus attendu, j’ai bifurqué vers le MAI, Master achats de KEDGE Bordeaux. J’ai travaillé d’abord pour Lexmark, spin-off récent d’IBM, puis pour un équipementier automobile, Rockwell, où je viens notamment à bout de fournisseurs imposés ! Fort de mon expertise, je réalise quelques missions de conseil en organisation chez KPMG Peat Marwick (RATP, SNCF, Saint GOBAIN, GSK) – puis je retourne aux achats opérationnels chez Faurecia où j’affronte avec succès des fournisseurs monopolistiques ! Poursuivant mon parcours dans le secteur pharmaceutique chez Merck Millipore, je monte finalement ma société de conseil opérationnel en optimisation des coûts et de management de transition en performance Achats et Supply chain. 

J’ai enseigné pendant plusieurs années le management des Achats et de la Supply chain aux étudiants du PGE et du Master spécialisé de l’EM Strasbourg, et dans d’autres écoles de commerce (Bordeaux et Toulouse).

Quels enseignements tirez-vous de votre expérience ? Quelle est votre méthode ?

Il faut savoir attaquer l’impossible, être systématique, n’épargner aucun détail, et ne jamais lâcher. 

Explication en quelques exemples, également hors champ industriel, pour montrer que tout est possible :

Hors du champ des achats de production, je coordonne parfois le travail d‘experts pour passer systématiquement tout au crible. 

Mon activité de réduction des charges des coûts, m’a ainsi donné plusieurs fois l’opportunité de proposer d’expertiser les charges sociales. Dans ce domaine, inutile de préciser que tout le monde est convaincu qu’il n’y a rien à gagner. C’est l’Etat. On a un RRH spécialisé. La DAF a vérifié les chiffres, l’auditeur aussi. Eh bien non. La législation change sans arrêt. Les gens n’ont pas le temps de faire de veille. Tout le monde est perdu, y compris parfois l’administration… et son rôle n’est pas d’optimiser les cotisations de l’entreprise ! Or, tout est en cascade : les charges sociales, les mutuelles, les assurances… Vous changez une assiette, le reste suit, j’ai proposé à une importante association à but non lucratif du domaine médico-social de réaliser une expertise et fait gagner 100.000€ par an, en appliquant systématiquement la réglementation ! 

Un autre exemple : la restauration collective d’un établissement scolaire. Elle était confiée à un prestataire. En épluchant les contrats, j’ai découvert qu’on lui facturait depuis des années le nettoyage des locaux qui était fait par le personnel de l’établissement. Enjeu : 240.000€ !

Dans l’industrie, l’acheteur doit partir de zéro, pour remonter aux causes premières des coûts. Par exemple, j’ai constaté que le problème majeur d’une usine de production d’organes moteurs en flux tendus, était de nombreuses interruptions de flux d’approvisionnement. La cause ? Il n’y avait pas de véritable plan de maintenance pour un important parc machine, dont on ne maîtrisait pas les références des pièces qui cassaient. Pour passer du curatif au préventif, j’ai construit un dialogue entre les usines et les achats, identifié les sources et les références, remis à jour toutes les commandes, bâti une stratégie d’approvisionnement ad hoc et lancé la mise à jour du plan de maintenance.

Le détail, parfois infime, c’est capital. Dans l’aéronautique, j’ai découvert parmi les causes origines de gros dysfonctionnements en production, une pièce en caoutchouc fabriquée par un fabricant américain peu performant mais néanmoins « qualifié ». Il y avait un autre fournisseur local, très bon, mais que les achats groupe ne voulaient pas considérer. J’ai fait produire des pièces et fait qualifier ce fournisseur qui maintenant est utilisé par l’ensemble des usines. 

Autre exemple, pour une pièce de maintenance, après plusieurs semaines d’attente, aucune visibilité sur le délai n’est donnée par un fournisseur local ; la situation devient très critique. J’ai fini par comprendre qu’entre le fabricant et nous, ce fournisseur était un intermédiaire qui n’osait pas exiger de cette entreprise un délai rapide et ferme. Je prends au téléphone le contact habituel des achats, je négocie de nous donner le nom du fabricant, malgré la crainte de l’interlocuteur de perdre son poste pour nous avoir permis de travailler en direct avec son fournisseur. Il a fallu que je le rassure. Une fois que j’ai eu le nom du fournisseur, en 3 jours nous étions livrés, le problème était résolu !

Un des cas les plus difficiles que j’ai rencontrés était dans l’automobile. Nos clients nous demandaient sans arrêt des baisses de prix. La grosse partie de nos coûts venait de mousses et de coiffes de sièges, mais les fournisseurs historiques, en situation d’oligopole, malgré le volume très important de nos commandes, ne nous accordaient aucune réduction et étaient à l’origine de fréquents arrêts de production et d’importants problèmes qualité. La situation était devenue intenable. Dès mon arrivée en poste, devant un tel constat, je n’ai rien lâché malgré un contexte très « politique ». Prenant fermement le contrôle des relations avec ces fournisseurs, il m’a fallu neuf mois pour rétablir la situation et obtenir d’eux des gains exceptionnels pour l’entreprise, en rupture totale avec l’historique de hausses de prix, de non qualité produit et logistique. Aveu final de ces fournisseurs « on ne nous l’avait jamais vraiment demandé ! ». Mon sentiment, c’est que personne n’osait vraiment s’imposer et que les fournisseurs entretenaient activement leur influence et profitaient de la dilution des responsabilités pour mieux imposer leur jeu.

On dit que l’acheteur ne cherche que le prix, et ne comprend rien à la qualité…

C’est une idée reçue. Un acheteur est responsable des coûts. On achète un prix pour quelque chose. Si ce qu’il achète produit des rejets de produits finis, l’acheteur en est responsable ; son rôle est de bien acheter et de bien coordonner l’acte d’achat.

Cette idée ne vient pas de l’acheteur, mais du vendeur ! Au lieu de baisser son prix quand on lui dit qu’il est trop cher, que le vendeur demande ce qu’est le bon prix, de combien et pourquoi il est trop cher ! C’est une question de valeur. Il faut expliquer la valeur de ses produits. Les Allemands savent très bien le faire. 

En outre, on sous-estime le rôle des relations humaines dans les achats. Il y a beaucoup d’exemples de fournisseurs qui refusent de travailler avec une entreprise qui leur a manqué de respect ! Ici on retombe sur le fréquent problème du manque de compétence des acteurs de l’entreprise gérant la relation avec les fournisseurs. 

Comment jugez-vous la gestion des achats par la PME ?

La PME sous-estime le professionnalisme qu’il faut avoir dans les achats. La plupart des achats sont faits de manière diluée dans l’entreprise. Le patron négocie directement ce qui est important. Il base tout sur son expérience, et il lâche parfois très vite. Ensuite personne n’ose remettre en cause sa décision. Les clients et les fournisseurs le savent : ils ne veulent traiter qu’avec lui !

Quels conseils donnez-vous aux PME ? 

Les coûts de la PME sont très loin d’être optimisés. 

Il faut éplucher les contrats. En achats directs et indirects, il y a à gagner sur de nombreux postes.  Par exemple l’énergie est un poste très important, qui ne devrait pas être géré comme un budget à dépenser. Il faut étudier, notamment, la performance énergétique des bâtiments. Un autre poste : les assurances, souvent achetées chez un ami du dirigeant. Dernier exemple classique : les transports. L’entreprise a l’impression qu’elle ne peut pas y toucher. Eh bien, cela se traite, sérieusement, comme tout. 

Ensuite, il faut différencier les rôles. Le dirigeant ne doit pas s’occuper des négociations. Le dirigeant doit s’entourer des bonnes personnes. Mais il dit qu’il n’a pas le volume pour recruter des professionnels. C’est faux. Il peut faire appel à un spécialiste à temps partiel, qui s’occupera des négociations et organisera rationnellement ses achats. Il doit surtout comprendre que c’est un investissement qui rapporte beaucoup. 

Publié par christophefaurie

Co fondateur de l'association des INTERPRENEURS. Comment rétablir le plein emploi en tirant parti de la créativité de la PME traditionnelle.

2 commentaires sur « La PME sous-estime le professionnalisme qu’il faut avoir dans les achats »

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