La défiance nationale, frein à l’innovation

Comment faire payer la créativité française ? Nous examinons ce sujet sous l’angle de la PME face à la concurrence internationale.

Jean-Claude Cothenet, PDG de Métalliance (http://www.metalliance-tsi.com/fr/), répond à nos questions. 

Pourriez-vous nous présenter Métalliance ? 

Notre société résulte de fusion d’entreprises locales et de ma volonté d’être constructeur, et non plus sous-traitant, ce qui était, quand j’ai repris l’entreprise, la politique de l’industrie française (nous étions alors sous-traitants à 100%).

La société a été créée en 1923 par mon grand père. Elle était spécialisée dans la serrurerie pour les houillères. Après guerre, elle a été reprise par mon père qui l’a amenée vers la chaudronnerie et le mécano soudé. J’ai dû en prendre la direction en 1985, du fait de problèmes de santé de mon père. 

La reprise s’est faite dans un contexte difficile de crise, déjà (sidérurgie et disparition de Creusot-Loire). Quelques années plus tard, dès le début des années 90, nous avons dû faire face à la concurrence à bas coût des pays de l’Est qui s’ouvraient après l’ère soviétique. Il était impératif de faire évoluer notre activité. Avec un collègue et ami, nous avons créé une première filiale commune en absorbant un bureau d’études, pour lancer de nouveaux produits : des alimentateurs de finisseurs pour le revêtement des autoroutes. 

En 1993 nous avons créé une seconde filiale dans les équipements de manutention. Pour cela, nous avons repris deux bureaux d’études et un petit atelier de montage. 

A partir des années 2000, nous avons progressivement fusionné filiales et sociétés mères dans Metalliance, pour arriver à sa configuration actuelle. 

Nous concevons et fabriquons principalement des trains sur pneus et véhicules multiservices pour le transport de voussoirs en tunnel (1 à 4 modules articulés). Cela permet de s’affranchir des rails des solutions traditionnelles. C’est un peu plus cher à l’achat qu’un locotracteur, mais cela fait gagner beaucoup de temps, puisqu’il n’y a plus besoin de pose de rails. Rails qui présentent d’ailleurs l’inconvénient majeur pour les chantiers de gêner les autres travaux à l’avancement (bétonnage, finitions, pose d’éléments divers…). Nos engins permettent également de réaliser d’autres tâches que le transport des voussoirs, tels que le transport de personnel,  la  manutention, le bétonnage, la pose de voies… 

Nous sommes le leader d’une petite niche mondiale, à peu près à part égale avec une entreprise allemande. Nous réalisons un chiffre d’affaires de 25 à 27m€, dont 50 à 70% à l’export. Nous sommes assez intégrés : nous concevons, fabriquons et assemblons. Nous employons 140 personnes.

Nous produisons une cinquantaine d’engins par an, neufs ou « rétrofités ». Cela représente environ 60 à 65% de notre activité. 15% de celle-ci est constituée par ailleurs par la réalisation de pièces soudées et usinées et de machines spéciales sur cahier des charges. Le solde, ce sont des alimentateurs et des distributeurs vibrants, pour la manutention en vrac.

Nous sommes membres de plusieurs clusters et pôles. En particulier du cluster ferroviaire Mecateam (https://www.mecateamcluster.org). Il s’est installé sur une gare de triage désaffectée des houillères. On y trouve tous les grands de la pose de voies, y compris SNCF Réseau. Cela nous a apporté une proximité client que l’on n’avait pas forcément, et des idées d’innovation par les groupes de travail constitués à cet effet. Nous sommes également membres du Pôle de Compétitivité Nuclear Valley (https://nuclearvalley.com).

Sur quelles innovations travaillez-vous ?

Sur le véhicule électrique sur batteries que nous proposons depuis quelques temps déjà. L’électrique devient un impératif. Nos machines travaillent en environnement confiné. La fumée des moteurs est respirée par les ouvriers. Nous sommes en avance sur nos concurrents. Nous avons vendu une bonne demi-douzaine de machines. 

Et sur le véhicule autonome. Certains clients ne veulent plus personne sous terre d’ici quelques années. C’est plus indiqué en termes de sécurité. Le problème à résoudre est essentiellement celui de la localisation longitudinale, sans réseau, GPS en particulier, avec bien sûr tous les aspects sécuritaires. 

Quels sont les facteurs de succès dans votre métier ? 

C’est un petit monde. Nous sommes connus. Nous sommes consultés quasi systématiquement, avec notre concurrent allemand et un ou deux « locaux ». Aujourd’hui nous sommes forts hors de l’Allemagne et de la zone d’influence allemande, qui est un quasi marché captif pour notre concurrent. Un Allemand achète très difficilement une solution étrangère, s’il existe une solution allemande. La préférence nationale est peu présente dans la culture industrielle française. 

Le marché chinois, 50% des tunnels mondiaux, nous est pour l’instant fermé car toujours ultra-dominé par  machines sur rails. En revanche, nous avons gagné la plupart des appels d’offre récents en Australie, Nouvelle Zélande et aux USA, où nous sommes à chaque fois associés à un distributeur qui est aussi un industriel. 

Nous travaillons sur notre rentabilité. Nous sommes pris entre de gros clients et de gros fournisseurs, pour qui nous ne comptons peu, ce qui réduit nos marges.

Avec l’épidémie, nous vivons d’ailleurs une période compliquée. Chantiers fermés, désorganisation de la supply chain, et, du fait des quarantaines, il est très coûteux d’envoyer des personnels sur place pour la mise en route du matériel. Ce qui conditionne le paiement final. La réalité augmentée ne résout pas tous les problèmes même si elle aide. Il faut donner des formations, et la mise en route de nos machines demande des compétences spécifiques. Une possibilité est la mutualisation du SAV. Mais l’équilibre est difficile à trouver avec nos partenaires, fournisseurs ou distributeurs. 

Un de nos principaux soucis est le juridique, les contrats et les garanties bancaires à fournir. Nous sommes mal armés par rapport à des gens qui le sont très bien. Nous sommes pris entre les clauses abusives (quoi qu’il arrive, c’est de votre faute), et le danger que l’innovation soit captée par le client. Nous n’avons pas trouvé de solution satisfaisante. Nous vivons dangereusement. Une commission du cluster travaille à cette question. 

En outre les services de paiement, parfois délocalisés très loin, ralentissent le processus. Il manque souvent un papier pour pouvoir payer. 

Sur le long terme, le principal frein à notre développement est probablement l’absence de préférence nationale française. En Allemagne, les grands et les « petits » chassent en meute. Ils ne se tirent pas dans les pattes. Notre concurrent vend en France, nous n’avons vendu que très peu de choses en Allemagne. Sur leur territoire, les Allemands sont indéboulonnables. Or, une innovation a besoin de solides références locales et de maturité avant de pouvoir être lancée à l’étranger, mais l’entreprise française n’achète pas forcément français. Cependant, cela s’est un peu amélioré avec les clusters et pôles et aussi avec la Covid. 

Il faudrait faire changer les mentalités françaises !

Publié par christophefaurie

Co fondateur de l'association des INTERPRENEURS. Comment rétablir le plein emploi en tirant parti de la créativité de la PME traditionnelle.

2 commentaires sur « La défiance nationale, frein à l’innovation »

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