Nombre d’entreprises sont comme anesthésiées et ne voient pas le danger qui les menace

Spécialiste réputé de fusions acquisitions et de l’entreprise en crise, Maître Emmanuel Drai, sonne le tocsin : « les entreprises doivent réagir maintenant, au moyen des outils existants ». 

Nos entreprises ont-elles des failles structurelles ? 

Sur la base des dossiers que nous suivons, nous pouvons constater que les mêmes handicaps se retrouvent pour les PME/ETI : 

Un manque de fonds propres. Elles peinent à financer leur besoin en fonds de roulement.  

Ensuite, et d’expérience, beaucoup de dirigeants manquent de formation à la gestion. Ce sont avant tout des entrepreneurs animés par une idée. Ils la mettent en œuvre et leur activité décolle. Tant que l’activité est porteuse, tout va bien, mais quand les choses se tendent un peu, nombre d’entre eux, faute de formation financière, ne voient pas le danger de liquidité arriver et l’entreprise entre en difficulté.

Il faut rétablir une culture cash en France au lieu et place de la culture du chiffre d’affaires. Toute augmentation de chiffre d’affaires implique de produire plus donc plus d’achat. Dit autrement, l’augmentation du chiffre d’affaires génère une augmentation du BFR. La culture du chiffre d’affaires peut donc être une catastrophe quand on manque de trésorerie. En tant de crise, quand les liquidités manquent, il faut gérer avec le cash comme ligne d’horizon. Cela peut signifier diminuer son chiffre d’affaires en recentrant ses activités sur les produits et services générant la marge le plus importante.

La problématique des délais de paiement est un autre sujet prégnant : plus une entreprise est payée tard, plus le coût de financement de son exploitation augmente. Les délais de paiement consomment ce qui restait de marges. 

A tout cela s’ajoute le fait que le marché français n’est pas immense. Les Anglais ont les USA, les Allemands sont forts à l’export. Beaucoup trop d’entreprises françaises peinent encore à s’exporter.

Il faut aussi parler du poids administratif, des charges sociales très élevées, et des procédures administratives lourdes. Cela évolue, cependant. Le CICE a fait beaucoup de bien. 

En quoi le coronavirus est-il un danger ? 

Tous les gens de ma spécialité font la même analyse : il devrait y avoir un afflux de dossiers à partir du premier trimestre 2021. 

Les aides apportées par l’Etat (et dont il faut saluer la réaction efficace et pertinente) semblent paradoxalement avoir anesthésié nombre d’entreprises. Avec les PGE, les décalages des charges, le chômage partiel, elles n’ont rien dépensé et ont de la trésorerie. Mais ces aides ne sont pas une solution. Elles ne sont que le report dans le temps de la perte définitive subie par l’entreprise du fait de la crise sanitaire. Elles devront payer cette perte à un moment ou à un autre. Bien souvent, l’argent aujourd’hui disponible ne leur appartient déjà plus !

A cela peut s’ajouter l’accélération de la transformation des business models imposée par la crise sanitaire. Prenons le cas du « retail » par exemple : la plupart des entreprises s’étaient positionnées pour digitaliser leur business sur 24 à 36 mois. Avec la crise sanitaire le E.commerce a pris des parts de marché. Il faut s’adapter plus vite or, les ventes, donc les moyens, se sont effondrées !

Il y a aussi des situations où tout allait bien, où le marché était porteur, comme dans le cas de l’aéronautique. Mais la crise a contracté le marché et rend surdimensionnées les capacités de productions adaptées au marché antérieur et les structures de financement en découlant. Il faut réduire la voilure, mais il faut du temps et cela a un coût.

Que faire ? 

L’anticipation est ici le maître mot. En situation de fragilité, le principal ennemi c’est le temps : 

C’est la capacité d’une entreprise à anticiper et à gérer avec lucidité une phase de fragilité, qui va conditionner son potentiel de rebond, lui permettre d’éviter une crise de liquidité engageant sa survie, et ouvrir la voie à une nouvelle phase positive de déploiement. C’est également cette anticipation qui va éviter que la survie de l’entreprise ne soit conditionnée à une injection rapide de new money entraînant le changement de contrôle au profit des pourvoyeurs de fonds. C’est pourquoi, dans le contexte actuel, il est vital de procéder sans tarder à un test de pérennité pour vérifier l’impact du PGE sur la viabilité de l’entreprise et la nécessité de mener, le cas échéant, une restructuration. 

Dans le cadre de ce test de pérennité, il faut tout d’abord vérifier que les produits d’exploitation permettront de couvrir le point mort majoré par le PGE. Si la réponse à cette question est négative, il faudra identifier si le PGE est seul responsable de la dégradation constatée ou si d’autres éléments (structure de financement, lignes de produits ou de services, etc.) sont devenus incompatibles avec les conditions d’exploitation de l’entreprise. Dans tous les cas, il faudra alors immédiatement envisager d’initier une restructuration des causes identifiées.

Il faut ensuite réaliser un budget d’exploitation et de trésorerie pour maîtriser le cycle de trésorerie de l’activité et l’évolution des composantes du besoin en fonds de roulement, contrôler le niveau d’utilisation des lignes de financement, planifier les décaissements correspondant aux investissements budgétés, valider le bon déroulement des opérations prévues en termes de saisonnalité, de profitabilité ou d’engagement de ressources humaines, techniques ou financières dont dispose l’entreprise, etc. Ce budget permettra de déterminer l’horizon de trésorerie dont on dispose. Cet horizon va permettre de déterminer le calendrier d’action et le champ des possibles pour définir les actions correctives à mener.

Il faut également comprendre l’intérêt et la capacité d’action de l’actionnaire. Face à une situation de fragilité, la position de l’actionnaire d’une société est ambivalente. Il va évidemment chercher à favoriser la reconfiguration financière et opérationnelle de la société, afin que sa pérennité ne soit pas remise en cause. Mais il doit également optimiser sa valeur et protéger ses intérêts d’actionnaire (retour sur investissement, calendrier de liquidité, image et responsabilité). Les intérêts de l’actionnaire ne sont donc pas toujours parfaitement alignés avec ceux de l’entreprise, alors même que son analyse de la situation et sa volonté de s’impliquer, en particulier financièrement, dans la mise en œuvre des solutions vont être structurantes dans la définition des solutions. La compréhension rapide des intérêts de l’actionnaire et l’anticipation de sa capacité à agir, en fonction de sa typologie (familiale, financier, entrepreneuriale, industrielle), de ses moyens, ou des caractéristiques de son histoire commune avec la société, constituent des éléments clefs du diagnostic global. Ce sujet est d’autant plus prégnant avec la crise COVID, dont les effets allongent parfois les horizons d’investissement de manière incompatible avec les contraintes des investisseurs professionnels en capital.

Dans quel cadre mener cette restructuration ? Une entreprise en situation de fragilité n’est plus adaptée au monde des affaires normatif où le plus fort l’emporte sur le plus faible.  Rester dans ce cadre accroit les chances de défaillance. C’est pourquoi, face à une situation de fragilité, c’est un acte de bonne gestion que de transporter l’entreprise dans un cadre où toutes les règles et tous les acteurs sont dédiés à la protection de l’entreprise en situation de fragilité. La France est le seul pays d’Europe à le permettre via les procédures de prévention des difficultés (mandat ad hoc et conciliation), qui sont des procédures volontaires et confidentielles permettant à l’entreprise de mener sa restructuration dans un cadre dédié à sa protection. L’entreprise trouvera à ses côtés des acteurs spécialisés (Tribunal, mandataire ad hoc ou conciliateur, avocats spécialisés, experts financiers spécialisés, agence de communication de crise, etc.) rompus aux restructurations, à leurs techniques et connaissant leurs acteurs. Ces procédures vont également contribuer à rassurer les interlocuteurs financiers dont les services spécialisés préfèrent toujours traiter dans un cadre normé assurant une objectivation de la situation et des prévisions, ce qui leur permet de présenter à leurs comités d’engagement des solutions crédibles de restructuration. 

Et à plus long terme ?

Il faut intégrer la crise dans notre fonctionnement quotidien. La culture française est une culture basée sur l’excellence académique. L’échec n’est pas un événement admis dans notre logiciel. Il faut dire aux chefs d’entreprises qu’ils auront des accidents, que c’est un événement normal de la vie. Et que ce qui ne tue pas renforce. C’est une opportunité pour aller ailleurs, un tremplin pour un déploiement ultérieur. Quand on attrape une maladie, on se soigne et l’on reste une personne honorable. Il en va de même pour les entreprises.

La crise, pour l’entreprise, est la même chose que la maladie pour l’homme. L’entreprise n’a pas de trajectoire linéaire. L’acte de bonne gestion est de comprendre que l’on est dans la case accident, et qu’il faut aller voir le médecin. Car le monde des affaires est concurrentiel. Le faible n’est pas équipé pour la compétition avec le fort. Le droit français a des outils qui changent ce paradigme. Il met un mur entre l’entreprise et la loi du plus fort. C’est ce que fait l’hôpital en cas d’infection grave. Une procédure de prévention n’est pas une maladie honteuse, c’est une protection qui permet de reconstituer ses forces dans un cadre adapté. 

Il faut abandonner la culture du chiffre d’affaires pour celle du cash. « Cash is king » disent les Anglo-saxons. Le dirigeant doit créer des outils de contrôle. Il doit connaître sa trésorerie mois par mois. Il doit faire des projections à un an. Il doit détecter les dérives. Il doit surveiller ses encaissements et ses décaissements. Il doit comprendre qu’il vaut mieux réagir trop tôt que trop tard. 

Faut-il changer la culture française ?

Débat compliqué sur lequel les neuro-sciences donnent un éclairage.

Le cerveau humain est un organe « paresseux », comprenez qu’il aime fonctionner selon des process automatisés. Une fois un apprentissage acquis, on fonctionne selon cet apprentissage sans le remettre en cause. La culture française n’admet qu’imparfaitement l’échec, on l’a vu. Or, c’est l’acceptation de la défaillance et son traitement sans états d’âme qui permet et enseigne la résilience. Face à la défaillance, le déni est souvent la première réponse naturelle, alors qu’il faudrait au contraire immédiatement l’admettre dès ses premiers signes pour la traiter sans délai – une fois encore, plus on a de temps, moins c’est grave. Notre culture du rejet de l’échec crée donc une difficulté certaine pour anticiper et gérer la défaillance. 

La bonne nouvelle, c’est que le système juridique français – et les professionnels dédiés (tribunaux de commerce, administrateurs judiciaires, avocats spécialisés, experts financiers et opérationnels spécialisés) admet la défaillance et l’accompagne au travers de procédures confidentielles (mandat ad hoc et conciliation) qui permettent de traiter efficacement ces situations. Il faut garder à l’esprit qu’avant la faillite, il y a 3 procédures possibles : si l’on n’a pas d’autres choix que de déposer son bilan, ça veut dire que l’on n’a pas utilisé trois moyens de s’en sortir !

Il faut donc savoir détecter l’amorce de la défaillance ; accepter cette situation ; réagir immédiatement et faire appel à l’écosystème juridique et professionnel français dédié à ces situations, qui est parmi les plus performants au monde, si ce n’est le plus performant !

Il faut également développer la culture de groupe. Les joueurs d’échecs russes jouent en meute. Quand une partie est finie, ils se retrouvent pour l’analyser. Les Français jouent volontiers en solitaires. C’est ce qui explique que nous soyons si bons en sports individuels.  En voile par exemple, nous dominons les courses en solitaire, mais perdons les courses en équipe. Or, faire face à une situation de fragilité est avant tout un sport d’équipe – il faut réunir autour de soi une équipe spécialisée. 

On assiste également à une certaine stérilisation de la culture du risque. Du coup, on refuse d’entrevoir la possibilité d’une défaillance. Il faut retrouver cette culture à l’instar de ce qui peut se passer dans les sports mécaniques par exemple : pour être ultra performant, il faut prendre des risques et pour cela, il faut avoir l’obsession de la crise, de la panne, c’est comme cela que l’on fait de l’utra-fiable. C’est l’acceptation du risque et sa préparation qui sont le véritable principe de précaution !

Publié par christophefaurie

Co fondateur de l'association des INTERPRENEURS. Comment rétablir le plein emploi en tirant parti de la créativité de la PME traditionnelle.

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