L’entreprise française est très compétente, mais personne ne le sait !

Philippe Holtzweiler, citoyen français ayant longtemps vécu en Allemagne et au Royaume-Uni, dirige, depuis les USA, une agence de communication, HOPE International Communications (https://hope-communications.multiscreensite.com). Forte de ses compétences transculturelles, elle intervient dans plusieurs pays et dans des langues diverses – français, allemand, espagnol et russe – maîtrisées en interne par son équipe.

La communication est un point faible de l’entreprise française, en particulier hors de son marché intérieur. Il nous a semblé intéressant de lui demander comment notre savoir-faire dans ce domaine se compare à celui d’autres nations. 

Est-il vrai que l’entreprise française soit sous-valorisée ? 

En France, le savoir-faire est plus précieux que la façon dont il est perçu. Pour nos entreprises, la communication n’est pas toujours très valorisée. On a tendance à penser que le savoir-faire suffit et « parle pour lui-même », pour employer un anglicisme. C’est illusoire dans la pratique. Si bien que l’entreprise française est très compétente, mais personne ne le sait ! Elle n’est pas appréciée à sa juste valeur sur les marchés étrangers. 

En fait, elle en est souvent consciente. Mais elle n’est pas prête à mettre les moyens qu’il faut et n’a pas, souvent, la persévérance requise. Dans ce domaine, elle est très velléitaire. 

Peut-on faire une comparaison entre la façon de procéder étrangère et la façon française ?

Comparons la France et l’Allemagne, par exemple. Il suffit de regarder Angela Merkel pour comprendre de quoi il est question. En France, Angela Merkel n’aurait aucune chance. Car c’est un médiocre orateur. Elle n’a aucun charisme (et a priori, cela ne la perturbe pas). Mais elle sait que « pour que ça fonctionne » il faut un plan à moyen et long terme. Il faut être besogneux. Il faut soigner les détails. La vision ne suffit pas. Elle peut même aveugler plus qu’éclairer.

En France, il faut être brillant et avoir le sens de la formule ! C’est vrai en politique, et cela demeure largement valide dans le monde de l’entreprise. Si le bagage intellectuel des dirigeants français avait la portée qu’ils imaginent, la France dominerait l’Europe autrement qu’elle le fait. Les grandes écoles ne forment que rarement des « entrepreneurs » dans l’acception anglo-saxonne du terme (c’est un HEC qui vous parle). Or les volontés faibles se traduisent par des paroles, les volontés fortes par des actes. Le flamboiement intellectuel et l’audace ne sont pas tout, surtout lorsqu’ils ne sont pas le préalable de l’action.

Une entreprise allemande qui veut entrer sur le marché français, pour prendre un exemple, sait que cela sera long et cher. Elle va planifier à trois ou quatre ans. C’est pragmatique et pas forcément enthousiasmant, mais c’est efficace. C’est une machine de guerre. 

Elle commence par chercher à comprendre ce qu’elle a en face d’elle. C’est à dire quel est le marché, quelles sont les attentes des clients et quelle est la concurrence. Elle fait une étude de marché. Dans certains cas, elle achète une entreprise locale. Si elle recrute un dirigeant, elle va le choisir pour sa connaissance du tissu économique du pays, et non parce qu’il est allemand, ou parle correctement allemand. Elle est prête à le payer très cher, si sa compétence et ses connaissances le justifient.

Ensuite, elle conçoit les outils de base – ceux qui sont indispensables à la communication : les tarifs, le support de vente, le site Internet dans la langue du pays (et de préférence pas traduit par la nièce du directeur commercial, qui a fait allemand 1e langue)… Elle veut montrer à son client qu’elle a du respect pour lui. C’est pourquoi, elle lui envoie des informations de qualité, par exemple. Trop d’entreprises françaises partent à l’attaque du marché allemand avec une brochure et un site en anglais (généralement médiocre). «Tout le monde comprend l’anglais ». Or ce n’est pas vraiment le cas, même si les Allemands parlent (un peu) mieux l’anglais que les Français. De plus, c’est la preuve implicite qu’on ne met pas les moyens. Le décideur allemand croit aux fondements, pas au glamour.

Le principe de la communication allemande est une démonstration détaillée de la qualité du produit, conçue pour convaincre le client.

En France, on sort les étendards, on attaque avec panache. On veut séduire. Mais séduire sans convaincre ne mène nulle part – et encore moins dans le B-to-B. L’intendance ne suit pas. L’entreprise a la conviction de la qualité de ses produits. « Le produit est fantastique, on est meilleurs que les autres – c’est évident ». On ne voit pas la nécessité de mettre en place ce qu’il faut pour en faire la démonstration. 

Le Français néglige les basiques parce qu’ils ne sont pas sexy. Par exemple, il répond : « Ils n’ont qu’à prendre les tarifs français. Le produit fait la différence » ! Or il faudrait les traduire. C’est le B A-BA. Cela ne paraît pas indispensable.

On ne fait pas d’étude de marché, parce que c’est cher. On y va au doigt mouillé. Ou on envoie un stagiaire (j’ai été l’un d’eux, aux Pays-Bas, pour une entreprise française de taille substantielle et avec un enjeu significatif…). On ne sait pas trop qui sont les concurrents, les clients potentiels, les points faibles des produits déjà présents sur le marché, par exemple. Aujourd’hui, il n’y a plus de marché sans concurrents nulle part. 

Comme au casino, l’entreprise dit : « Mettons 100.000€, et on verra bien ce que ça donne ». Et si cela ne donne rien tout de suite, c’est parce que le marché est « difficile ». L’entreprise française tend à aborder les marchés étrangers avec une sorte d’impatience juvénile.

Le Français est-il un cas désespéré ?

Non. Certaines de nos entreprises, parfois petites ou moyennes, ont de grands succès à l’export. Seulement, elles procèdent sans méthode, et le succès coûte cher, souvent. 

Le Français a une forme d’humilité. Loin d’être muré dans ses certitudes, il est conscient de certaines de ses limites. S’il comprend que l’entrée sur un marché étranger est un investissement qui obéit à certaines règles et exige des prérequis, il sait appliquer les premières et remplir les seconds. 

Et il le fait avec son génie propre, qui lui permet de trouver, souvent, des solutions plus élégantes que celles de ses concurrents étrangers ! Il sait aussi les prendre par surprise, ce qui est une force, notamment par rapport aux Allemands, qui sont souvent conformistes. Mais la surprise ne fonctionne vraiment bien que si les renforts arrivent à point nommé et en nombre : la stratégie sans moyens n’est rien, c’est épaulée par une logistique solide qu’elle devient la clé du succès.

Publié par christophefaurie

Co fondateur de l'association des INTERPRENEURS. Comment rétablir le plein emploi en tirant parti de la créativité de la PME traditionnelle.

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