Panne de trésorerie post covid ? Cherchez les « non réponses »

Le père et le fils travaillent ensemble au sein d’une même entreprise, à Lyon, l’un en tant qu’expert comptable et l’autre en tant que responsable d’une plate-forme de services logiciels pour PME.  Depuis le début de la crise, ils sont « en première ligne auprès des dirigeants d’entreprise ». 

Surtout, ils ont peut-être une solution à la question qui se pose à la PME : la panne de trésorerie « post covid ». Un entretien avec Karim Aouadi, le fils. 

Quelle est votre approche? 

Ce qui compte, ce sont les « non réponses ». Si le dirigeant ne peut pas répondre à une question, c’est qu’il y a du potentiel à trouver ! Tout est dans la prise de conscience !

Dans un premiers temps, on va établir un dialogue avec le dirigeant sous la forme d’un jeu de questions et réponses sur le fonctionnement opérationnel de l’entreprise

« Voilà les questions que l’on a, qu’allez-vous faire ? » « Si l’on prend cette voie, voilà où en sera la trésorerie dans six mois. » « Qu’est-ce qui marche, ne marche pas, dans vos produits, de quoi pourrait-on se débarrasser ? » etc. 

En quelques heures, en une journée tout au plus, on doit avoir mis le dirigeant devant le problème.  On utilise une approche « lean agile » avec « des indicateurs minimalistes » comme le découvert bancaire. 

Le découvert bancaire est un indicateur accessible immédiatement et qui donne une idée des difficultés. On peut tirer beaucoup d’informations sans beaucoup de données. Si le dirigeant peut nous fournir une balance comptable de sa dernière année fiscale, nous sommes en mesure grâce à notre plate-forme de disposer d’une analyse financière de l’entreprise en quelques minutes.

Prenons le cas d’une PME qui sait que, du fait de l’épidémie, son chiffre d’affaires ne peut plus payer ses frais de structure. Comment abordez-vous cette question ?

Quelle est votre niveau d’endettement, avez-vous régulièrement des découverts bancaires ? Si oui, cela signifie que l’entreprise pose un problème de rentabilité. Et si l’on creusait pour chercher ce qui vous fait perdre de l’argent ? On reviendra sur cette question plus tard. 

Quel est le ratio des salaires improductifs (salaire du dirigeant compris) sur salaire des productifs ? Si ce ratio atteint 40%, 50%, il y a un problème. le service administratif est proche du dirigeant, ce qui n’est pas le cas des opérationnels. De ce fait les premiers sont mieux placés que les seconds pour réclamer des augmentations de salaire. Pour résoudre ce type de problème, il faut des outils qui dé corrèlent la décision de l’affectif. 

Le poste gaspillage est le plus facile à attaquer. Il rapporte beaucoup. Il faut identifier l’ensemble de tous les frais de l’entreprise, vérifier leur utilité, les mettre en concurrence. 

Les frais de véhicules sont aussi un bon indicateur. Lors d’un contrôle c’est très souvent le premier poste de dépenses regardé par l’administration fiscale et sociale. Parc automobile, taxes, carburant (la consommation augmente-t-elle avec le chiffre d’affaires ?)… Il y a aussi les coûts de communication (téléphone portable, abonnement, centre d’appel-PABX, etc.), l’informatique, les tickets restaurants, etc. Vous avez, enfin, la nature des contrats. Les contrats à plus de trois ans masquent un montage commercial défavorable au client. Très souvent ces contrats sont vendus à des établissements de crédit qui, en tant que tiers, disposent d’une meilleure protection juridique. Même si le service rendu par ce contrat est litigieux, l’entreprise qui l’a signé pourra difficilement le contester auprès des tribunaux.

Plus complexe : les coûts de production. Combien je vends, combien me coûte un produit ? Tout d’abord, je regarde les produits ou secteurs d’activité, au sein de l’entreprise, qui dégagent le plus de marge et qui sont le plus rentable. Souvent certaines activités ne sont pas rentables parce qu’elles mobilisent plus de trésorerie, plus d’assistance, le produit n’est pas suffisamment de bonne qualité et donc nécessite plus d’interventions, etc. C’est seulement après cet état des lieux que je regarde les coûts.

Lorsqu’une entreprise fait régulièrement face à des problèmes de trésorerie, on se rend compte  que les dirigeants connaissent mal leur marché et sont incapables de justifier l’intérêt d’un produit pour leur client. Il y a donc des économies à faire, en éliminant les produits qui coûtent le plus et qui rapportent peu. Si vous découvrez que vous avez un bon produit, il y a certainement un marché !

Plus délicat est le problème des avantages en nature, on est dans l’humain, l’image de la réussite associée à la voiture : un cliché quelque peu dépassé mais qui coûte très cher à l’entreprise, avec le carburant et les taxes, frais d’autoroutes, etc. Très souvent lorsque l’on pose la question à un dirigeant de pourquoi il préfère faire supporter le coût d’un véhicule haut de gamme à l’entreprise, il répond : « parce que je n’aurais pas eu les moyens de l’acheter à titre personnel ».

Alors, pourquoi ne pas investir cet argent pour exploiter les forces de la société, augmenter ses résultats, et, avec les dividendes, se payer une grosse voiture ? Je connais des TPE qui génèrent de très gros dividendes.

Notre rôle est de faciliter la prise conscience du dirigeant grâce ces questions. Après, c’est à eux de décider ! 

Si l’épidémie vous fait perdre du chiffre d’affaires, demandez-vous où il va. Par exemple, si vous êtes un logisticien de l’événementiel, qui est à l’arrêt, vos moyens ne pourraient-ils pas servir dans l’E-Commerce, qui en manque, et qui est en plein boom ? Idem si vous vendez du détergent aux pressing : qui fait maintenant le travail du pressing ?  Vos détergents n’ont-ils pas d’autres usages ?

Il y a beaucoup d’argent qui cherche à se placer, comment trouver des innovations, qui permettent d’y faire appel ?

Quand on est capable de démontrer la valeur que l’on apporte au client. « Comment mon produit permet-il à mon client de se démarquer ? » Un exemple. Une société qui fait de l’installation pour des fabricants connaît le produit et les besoins des clients, et a une relation directe avec le client. Elle décide donc d’investir dans un outil de production pour fabriquer elle-même du matériel. Cela va lui demander aussi de développer son approche commerciale pour vendre au client final. 

Il faut désormais regarder le « numérique ». « Numérique » un terme un peu fourre tout !!! Ce qui compte est d’utiliser le développement logiciel pour mieux comprendre les processus métiers de l’entreprise, pour automatiser les tâches chronophages en termes de réalisation et peu porteuses de valeur, ainsi que faciliter l’accès au données opérationnelles de l’entreprise,  pour la prise de décision. Dans ce domaine, la PME a un gros avantage : elle part de zéro. Pour le dirigeant c’est une façon révolutionnaire de comprendre les leviers de valeur de son affaire !

Aujourd’hui, le dirigeant doit être capable de s’adapter en fonction de la situation. Or il ne dispose pas d’outils opérationnels pour piloter sa stratégie. Avec les nouveaux outils, il est au cœur du métier. Par exemple, s’il fait de la maintenance d’ascenseur,  il connaît les pannes en fonction des marques et des pièces, les temps d’intervention, etc. 

Son rôle est de s’occuper de l’avenir. Il a maintenant des outils de surveillance, un système d’alerte. Il sait le niveau d’activité de ses entrepôts, le niveau des articles, le temps d’utilisation des machines, etc. Ses décisions sont accélérées.

Le développement du E-Commerce permet d’avoir la connaissance du client. Il y a maintenant des plates-formes de vente en marque blanche. On peut se regrouper à plusieurs acteurs. Par exemple, pour faire de la prise de rendez-vous entre plombiers. 

Un dirigeant peut-il faire seul ce travail ?

Le dirigeant a besoin d’une personne qui le « tire vers le haut », qui le pousse dans ses retranchements et qui va le préparer à envisager les pires scénarios. Par contre, quand il devra y faire face, il sera en mesure de les résoudre.

Pendant cette crise, la maîtrise de la trésorerie à moyen terme ainsi que la transformation digitale de l’entreprise vont devenir un enjeu majeur pour la survie et le développement de l’entreprise.

Publié par christophefaurie

Co fondateur de l'association des INTERPRENEURS. Comment rétablir le plein emploi en tirant parti de la créativité de la PME traditionnelle.

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