Marc Chauvet : l’entreprise est intelligente !

L’entreprise libérée, vous connaissez ? Marc Chauvet a fait de CGR Saint Yorre une entreprise libérée. Comment s’y est-il pris ? Quels sont les bénéfices d’une « entreprise libérée » ? Si vous êtes tenté de « libérer » votre entreprise, comment devez-vous vous y prendre ? 

Pourquoi avez vous envisagé la « libération de l’entreprise » ? 

C’est à cause d’une étude. 15% des salariés sont « activement engagés », 20% sont « activement désengagés », c’est à dire qu’ils cherchent à nuire à l’entreprise, et 65% sont « désengagés », ils sont aux ordres. 

C’est effrayant ! Dans une petite entreprise, il n’y a quasiment que le patron qui soit engagé ! Quel gâchis ! Imaginez ce que l’on gagnerait si, seulement, 50% des effectifs étaient engagés !

CGR est une ETI de 1500 personnes, qui a dix neuf usines. A l’époque je dirigeais l’une d’entre-elles. Elle emploie une centaine de personnes. Son marché est l’automobile. Elle a l’autonomie d’une PME, avec la responsabilité de définir son offre, ses prix, etc. En outre, je devais préparer ma succession.

Nous avons organisé un séminaire avec Isaac Getz, l’universitaire qui promeut « l’entreprise libérée ». J’avais aussi lu un article sur la remise en cause de Michelin, qui a adopté cette approche. J’ai décidé de m’engager dans ce changement, et d’y intégrer la personne qui allait me remplacer. 

Comment vous y êtes vous pris ? 

J’ai tâtonné. J’ai beaucoup lu. J’ai essayé ce que suggéraient les livres, par exemple de supprimer les places de parking réservées à la hiérarchie : ça ne servait à rien, c’était un gadget ! 

Je me suis jeté à l’eau. J’ai pensé que ce qui comptait était de « mettre le client au centre » et de faire confiance. On a coupé l’usine en cinq unités et on a remplacé les services centraux par des référents dans chaque unité. Par exemple un référent qualité, à la place du service qualité. Idem pour la maintenance. Et voilà ce que cela a donné, en un exemple :

L’unité fil avait pour client Toyota. Le renouvellement de la Toyota Yaris devait se faire dans les deux à trois ans. Ce qui signifie remise en cause des fournisseurs. Si succès vous avez du travail pour 5 à 7 ans. L’équipe s’est dit que si elle n’avait pas la Toyota Yaris, 12 personnes (sur 30) n’auraient plus de boulot. Alors, elle s’est appropriée le client. Elle est allée chez lui. Elle a fait des chantiers d’amélioration, chez lui. Et elle a décroché le contrat. Elle s’est donnée du boulot pour 5 à 7 ans !

Les gens savent pourquoi ils travaillent !

Quel est votre rôle ?

Il est difficile pour un ouvrier qui, pendant plus de 20 ans, a exécuté les ordres qu’on lui donnait, de devenir autonome du jour au lendemain, donc il a besoin d’être accompagné.

On a supprimé la hiérarchie. Le chef déresponsabilise. Le client est le véritable patron. 

On les aide à construire leur projet. On les aide à faire une analyse « risques / opportunités / forces / faiblesses », à construire leur business plan du futur. Quel est votre marché ? Les partenaires dont vous avez besoin ? Les nouveaux clients que vous devez acquérir pour réaliser le développement de votre unité ?… Il faut rassurer, donner des outils, en fonction de la demande… C’est une évolution culturelle !

Jusqu’où va l’autonomie de l’équipe ?

Le plus loin possible. Mais, au préalable, il faut bien se mettre d’accord sur le Projet d’Entreprise. Par exemple, nous avons revu :

Notre VISION : 1/ Au cœur de la compétition mondiale nous voulons être le fournisseur préféré de nos clients. 2/ Nous favorisons l’épanouissement professionnel et personnel de nos collaborateurs. 3/ Nous voulons pérenniser notre solidité financière pour investir dans notre futur.

Nos VALEURS : 1/ Equité  (donner à chacun la chance de pouvoir évoluer et d’être traité avec la même considération), 2/ Respect Ecoute (montrer de la considération aux collègues et à leurs opinions) , 3/ Solidarité , 4/ Honnêteté/Intégrité…

Les membres de l’équipe gèrent les congés, entre eux. Par exemple quand quelqu’un a besoin de deux jours de congé, il voit avec ses collègues si et quand c’est possible. Idem pour les embauches. Et ils sont en direct sur le besoin client, en particulier les livraisons quotidiennes.

Qu’a-t-on à gagner avec une « entreprise libérée », quand on dirige une PME ?

D’abord, cela améliore la performance et l’agilité et dans des secteurs très concurrencés comme par exemple l’automobile c’est fondamental. Ensuite cela facilite la transmission et la croissance !

Au quotidien, c’est une question d’efficience. C’est bien plus facile à faire tourner. Le rôle du patron est très facilité. Cela lui permet, aussi, de tomber malade ! En particulier en ces temps de covid. Après tout, lui aussi peut avoir un accident !

Il y a eu aussi des bénéfices inattendus !

Le dialogue social en France est très pauvre. Notre syndicalisme n’aide pas. L’entreprise libérée change les relations dans l’entreprise.

On a constaté, en plus, que cela nous libérait de contraintes que l’on s’était mises. On se crée inutilement des contraintes. C’est un peu comme si une équipe de football avait défini les règles que doivent suivre les joueurs, par exemple l’arrière droit ! Imaginez ce que cela donnerait ! Ce qui compte c’est de gagner. Que ce soit l’avant ou l’arrière qui marque, ça n’a aucune importance. Le tout c’est de marquer. Et pareil en défense. Pour ne pas prendre de but, il faut que tout le monde soit là, avant ou arrière. 

En synthèse des gens plus responsabilisés, plus heureux, plus impliqués et donc plus performants.

Quels conseils donnez-vous à celui qui veut « libérer » son entreprise ?

Il n’y a pas de recette. Mais il y a des conditions favorables. 

Tout d’abord nous n’avons pas parlé d’entreprise « libérée », mais d’entreprise « intelligente ». Cela correspondait mieux à notre culture. 

Ensuite, il faut être intimement convaincu que les gens peuvent faire preuve d’autonomie. Le dirigeant doit y croire. S’il n’y croit pas, il ne faut pas commencer.

Attention : comme on joue beaucoup sur la confiance il ne faut pas tricher ni essayer de manipuler les gens. 

Il faut être déterminé ! La transformation n’est pas dure, mais lente. C’est un changement culturel. On ne change pas du jour au lendemain des gens qui pendant vingt ans ont obéi aux ordres. D’ailleurs, c’est un changement humain, individuel : certaines personnes changent vite, d’autres pas. Pour certaines équipes, ça a été immédiat, elles étaient déjà prêtes !, pour d’autres, il a fallu cinq ans. D’ailleurs, c’est un changement sans fin, permanent. 

Mettre le client au centre, est probablement le bon point de départ. Il y a aussi des impératifs : l’équipe passe avant l’individu ; la hiérarchie déresponsabilise.

Il ne faut peut-être pas y aller seul. J’ai beaucoup regardé ce que faisaient d’autres dirigeants. Mon successeur est entré à l’APM… C’est bien d’échanger avec des collègues.

Peut-on savoir si l’on est sur la bonne voie ?

Je rends visite à beaucoup d’entreprises, je vois immédiatement celles dont les personnels sont engagés. Ça se voit sur les visages. Les gens parlent avec passion. On le sent tout de suite. 

Le succès se ressent aussi dans la transformation du rôle du dirigeant. Il devient beaucoup plus agréable, et moins administratif. Mon successeur a beaucoup de temps de libre. Du coup, il participe à une unité spéciale de quatre personnes qui travaille sur le produit de demain avec nos clients. Comme vous le savez, la question existentielle de l’automobile c’est le thermique. Il faut trouver des solutions de remplacement !

Je suis persuadé que si vous libérez la créativité des employés d’une usine qui fabrique à 100% des moteurs diesel, ils inventeront des solutions révolutionnaires !

Publié par christophefaurie

Co fondateur de l'association des INTERPRENEURS. Comment rétablir le plein emploi en tirant parti de la créativité de la PME traditionnelle.

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