A2Mac1 ou comment valoriser le talent d’une PME ?

Jacques Léveillé a commencé chez Dassault Systèmes alors que ce n’était qu’une start up. Il y a occupé les fonctions les plus importantes, notamment celles de CEO de la marque CATIA. Mais, pourtant, il quitte cette société, valorisée plus de quarante milliards d’euro !, pour prendre la direction d’une PME, A2Mac1. Qu’est-ce qui l’a poussé à ce choix de carrière ? nous sommes-nous demandé. 

Mais, aussi, derrière son histoire, il y a la question qui est à l’origine de l’association des entrepreneurs : comment se fait-il que le savoir-faire de la PME française soit si mal valorisé ? 

Quelle est l’histoire d’A2Mac1 ? 

C’est l’histoire de deux frères, natifs de l’Aisne. Le site principal est toujours à côté de la ferme familiale, d’ailleurs. 

L’un était passionné de photo numérique et d’automobile. Un constructeur lui a demandé de faire une base de données de photos des modèles de ses concurrents sur les salons. Ce qui lui a donné l’idée de faire la même chose pour tous les constructeurs automobiles. D’où « AutoVision », une base de données de vues des modèles automobiles, prises toujours de la même façon, ce qui permet de les comparer. 

Puis un constructeur lui a proposé de démonter les véhicules, pour en photographier, documenter les pièces. C’est AutoReverse. Le constructeur a formé la société au démontage. Une fois de plus, l’idée a été généralisée. Aujourd’hui, 90 véhicules par an sont démontés et photographiés et numérisés en 3D. 

Il en est résulté des produits dérivés. Par exemple le décollage et démontage complet des phares, ou le dessoudage des tôles de la « caisse en blanc » pour analyser les procédures de soudage. 

La société réalise un chiffre d’affaires de plus de 50m€, avec une forte marge. Elle a pour clients les constructeurs automobiles mondiaux, une part importante des équipementiers et des producteurs de matériaux.

« Un sou est un sou » : les propriétaires ont géré leur affaire avec prudence. Ils ne se sont jamais engagés avant d’être sûrs de bien comprendre ce que voulaient leurs clients, ou ce que signifiait entrer sur une nouvelle géographie. C’est ainsi, par exemple, qu’ils sont arrivés en Chine, en Inde, en Corée ou en Thaïlande. 

Mais, leurs vues stratégiques commençant à diverger, ils décidèrent de vendre leur société. Ils ont alors découvert qu’elle valait beaucoup plus que ce qu’ils en attendaient ! Elle a été acquise par un fonds d’investissement, qui la revendra sûrement d’ici trois à cinq ans. 

Comment êtes-vous arrivé chez A2Mac1 ? 

Le fonds a recruté une équipe de direction pour monter le modèle d’entreprise qui permettra sa croissance et sa revente. 

Initialement, devant l’ampleur de la tâche à réaliser, j’ai pensé qu’il fallait que nous soyons deux à diriger la société. Je suis donc arrivé avec l’ancien CEO de la marque SolidWorks avec qui je travaillais chez Dassault Systèmes. Mais, il est parti au cours de la deuxième année. 

Avec l’aide de cabinets de conseil, nous avons analysé toutes les pistes de mise en valeur des compétences de la société, et nous avons sélectionné celles qui étaient les plus prometteuses. 

Il y a notamment le « costing » des pièces et des systèmes, et le « benchmarking dynamique ». A partir de la numérisation des pièces, nous pouvons « remonter » le modèle 3D numérique, et, par exemple, lui faire passer des tests virtuels aérodynamiques, thermiques ou acoustiques. 

Nous avons récemment acquis un spécialiste du costing des systèmes électroniques, et une société qui équipe les véhicules de capteurs, ce qui permet, par exemple, de comprendre, à partir de son comportement, les stratégies de management des systèmes de la chaine énergétique. 

Nous avons adopté des procédures marketing rationnelles et structuré les équipes de vente. Jusque-là, la société pensait « vivons heureux, vivons cachés ! ». Nous voulons nous faire connaître. Nous travaillons aussi sur le stratégie de développement produits, en particulier sur l’offre « data as a service », et sur le « packaging pricing » de l’offre, dont la politique de prix ne reflétait pas la valeur réellement fournie au client. 

Si la pandémie a ralenti notre croissance, elle n’a pas bouleversé nos plans et nos investissements car nos clients auront plus que jamais besoins de se mesurer à leurs pairs. 
C’est à nous de les aider à optimiser et intégrer leurs processus d’analyse de la compétition pour en augmenter le retour sur investissement ! 

Pourquoi n’être pas resté à vivre heureux dans une grande entreprise, où vous aviez tout réussi ?

Pour le plaisir de transmettre ce que j’ai appris à une jeune équipe ambitieuse et motivée. Nous ne sommes que 450, il est facile de communiquer, de créer, d’innover, et il n’y a pas de politique. Je n’ai plus rien à prouver, je peux prendre des risques, je travaille librement et sereinement !

Conseilleriez-vous à d’autres de suivre votre exemple ?

Absolument. J’ai vu tellement de gens brillants mais usés et fatigués dans des grandes entreprises mais incapables de trouver la clé de la cage dorée dans laquelle ils sont enfermés.

La mobilité est toujours un tabou en France, et c’est un vrai problème. 
Il faut savoir se remettre en cause, se faire confiance pour mieux rebondir. 
Ce changement restera sûrement une des expériences les plus enrichissantes de ma carrière.

Comme me disait une coach en management il y a quelques années « nous sommes condamnés à être heureux au travail », alors si ça n’est pas ou plus le cas, changez ! Ca sera salutaire pour vous, pour votre nouvelle entreprise mais aussi pour celle que vous quitterez !

Publié par christophefaurie

Co fondateur de l'association des INTERPRENEURS. Comment rétablir le plein emploi en tirant parti de la créativité de la PME traditionnelle.

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