Le Patron de PME est trop souvent seul !

Après vingt ans passés à l’étranger, Patrick Blethon est revenu en France pour prendre la direction générale de la Saur. Il est aussi très impliqué dans l’aide aux PME régionales. 

Cette triple expérience, de l’étranger, de la direction générale de multinationale, et de l’accompagnement de PME, en fait un témoin clé dans l’enquête que mène l’association des Interpreneurs. 

La Saur, en quelques mots ? 

80 ans, 10.000 salariés, un chiffre d’affaires de 1,5 milliards d’euros, avec un objectif de deux milliards en 2024. 240.000 km de canalisations, 700 millions de m3 d’eau potable, 4000 stations eau potable ou eaux usées, 13 à 14 millions de foyers clients. Nous sommes le troisième opérateur français, avec une spécialisation territoire, voire petites communes, contrairement à nos concurrents qui visent les grandes agglomérations. Nous avons aussi une importante implantation à l’étranger. 

Nous sommes spécialisés gestion et assainissement de l’eau. Notre mission est de défendre l’eau, de protéger cette ressource naturelle, par rapport aux grands défis à venir. Tout cela dans le cadre d’une politique RSE. 

Cette stratégie nous a amenés à acquérir récemment un spécialiste du traitement des eaux industrielles aux Pays-Bas.

Comment voyez-vous la PME française ? 

En France, il y a un savoir-faire génial ! Mais on le sous-estime. On pourrait faire beaucoup mieux et faciliter la vie de nos entreprises pour performer en France et à l’étranger.

Comment faire beaucoup mieux ?

Je ne parlerai pas des TPE, qui sont un cas à part. Pour moi, beaucoup de PME ont parfois le même type de problème. Et il n’est pas lié à leur taille. Pas plus qu’à l’innovation. La PME est innovante et sait gérer son innovation.

Le fond du problème est souvent question d’apprentissage des managers. On a donné au patron « les clés du camion », sans lui en donner le manuel d’utilisation. S’il a hérité de l’entreprise, il a aussi hérité des pratiques d’une autre époque, issues du monde d’avant. Il n’est pas toujours préparé à la vitesse d’évolution actuelle : numérique, intelligence artificielle, recrutements jeunes ou autre. 

C’est aussi vrai pour le créateur. Par exemple le créateur de start-up. Au bout de quatre ou cinq ans, le fonds d’investissement qui a investi dans son entreprise lui demande des résultats, qu’il a du mal à obtenir, parce qu’il n’a pas su organiser son entreprise. Il n’avait pas l’expérience pour la structurer face à la croissance d’activité. 

Jeune ou moins jeune, il est difficile de diriger une entreprise quand on est « mono référentiel ». Il faudrait avoir vécu autre chose, s’être formé pendant quelques années dans une grande entreprise. 

Sur quels sujets le dirigeant devrait-il travailler, en priorité ? 

Il faut créer un support RH fort. D’abord, pour rendre possible une succession. Ensuite, pour attirer les talents. Et enfin, avoir une politique sociale forte et structurée. 

L’entreprise doit avoir une gestion prévisionnelle. Le dirigeant doit prendre un ou deux jours, une fois par an, pour faire ce qu’il ne fait pas : concevoir sa stratégie d’entreprise de 3 à 5 ans. 

Il faut aider les entreprises à prendre du recul. Par exemple à comprendre que courir après le chiffre d’affaires, sans prendre en compte la rentabilité, est fatal.

Mot d’ordre : différenciation. Soit, il vise à devenir sous-traitant expert pour un grand compte, quitte à se faire racheter par lui, ce qui règle la question de la succession. Soit, il veut rester indépendant, et il doit être innovant, mais en ne courant pas tous les lièvres à la fois, en segmentant son approche commerciale.

Ensuite, il y a la gestion financière. J’ai constaté que les entreprises que j’aide parfois ne regardaient qu’une ou deux fois par an leurs comptes. Du coup, elles sont incapables d’anticiper les mauvaises nouvelles. J’ai appris avec les groupes américains qu’il fallait des prévisions mensuelles avec une rigueur drastique. C’est un outil de pilotage obligatoire. 

Il faudrait faciliter une mutualisation d’expertises. La PME a besoin de quatre ou cinq experts, mais ne peut pas payer des missions de conseil habituel. Il faudrait que les PME se groupent pour faire vivre un pool d’expertise qui les aide une fois par trimestre dans leur gestion.

Finalement, il y a le développement. Nos PME sont trop locales. Je leur ai dit que c’était souvent dangereux, car, nationalement la concurrence stimule la prospection et la remise en cause. 

Un dirigeant doit sortir de sa zone de confort. Il doit mettre son égo de côté, aller ailleurs. Il doit sélectionner ses clients et leur expliquer son savoir-faire. Pour cela il doit se constituer un réseau. Le réseau l’aidera à connecter au niveau national de nouveaux marchés.  

Par quoi commencer ? 

Par la gouvernance. Elle doit être renforcée. 

Les dirigeants sont surchargés, ils font tout, mais on ne peut pas tout faire bien. C’est un rôle très compliqué.

Il faut sortir des modèles qui reposent sur un seul homme. Arrêtons de penser à l’Etat providence ! Le chef d’entreprise doit penser « prévisionnel et stratégie ». Il doit se constituer un mini board de trois ou quatre personnes de l’extérieur. Des dirigeants à la retraite, par exemple. Des gens qui ont du vécu, qui l’amènent à réfléchir. Il y en a partout en France. Avec un ancien directeur financier, un ancien DRH, un ancien directeur commercial, on couvre déjà 80% des problèmes d’une PME. 

Le dirigeant de PME est trop souvent seul face à ses problèmes.

Il faut les rencontrer une fois par mois ou par trimestre. Ils doivent l’aider à comprendre la nature de sa différence, et à en tirer parti. Ils doivent le forcer à prendre du recul. C’est ce que j’essaie d’apporter aux entreprises que je suis : « on s’arrête, on réfléchit, on structure ». 

Un conseil pour l’association des Interpreneurs ? 

Pourquoi ne pas organiser des forums de discussion, par région ou par ville ? Ils pourraient débattre de comment aider les PME, les aider à s’épanouir et à tisser des liens. 

La création des réseaux commerciaux et de soutien commencera déjà à ce niveau. Il faut utiliser les CCI ou agences de développement avec des objectifs concrets et précis, dans l’action.

Publié par christophefaurie

Co fondateur de l'association des INTERPRENEURS. Comment rétablir le plein emploi en tirant parti de la créativité de la PME traditionnelle.

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