Le nœud du commerce, c’est la maîtrise de l’information

Le coronavirus bouleverse tout. Comment bien prendre les événements, quand on est un dirigeant ? Après notre interview de Bill Belt, nous traitons cette fois du « commerce », le dernier maillon de la supply chain. Nouvelle étape de notre enquête.

Après une carrière dans la grande distribution qui l’a mené chez Carrefour et Auchan (dont il a été directeur de la supply chain), Léandre Boulez a choisi le conseil. Depuis 7 ans, il est associé du cabinet Diagma. 

Comment voyez vous le secteur du commerce et de la (grande) distribution ?

Il est pas mal secoué. Il y en a qui coulent, et d’autres qui décollent. 

Qu’est-ce qui se passe ?

C’est la question du e-commerce. Sur le fond, rien n’a changé. C’est la « vente à distance » d’avant. Mais Internet a remplacé le catalogue. Et cela accélère fabuleusement le changement des prix et des offres, donc la capacité d’adaptation nécessaire au commerce. 

Il y a dix ans, dans une conférence, j’ai dit aux participants qu’ils n’avaient pas vu ce qui allait leur tomber sur la tête. Ils ne m’ont pas crû. Ils ont eu tort. 

A quoi tient le succès, maintenant ?

Entre Amazon et les autres, tout est identique. Les entrepôts, les machines, les hommes… Sauf qu’Amazon connaît mieux que ses concurrents ses flux, ses clients, ses produits. 

Avant tout, il faut se connaître soi. Ensuite, on peut agir. Il faut maîtriser et connaître ses données en temps réel. Il faut un système d’analyse.

Cela s’applique-t-il à la PME ?

Chaque matin, je constate que le boulanger du coin n’a plus de pains aux raisins, alors qu’il a un stock de croissants. Sait-il ce qu’achètent ses clients ? Ne gagnerait-il pas à fabriquer plus de pains aux raisins ? Et s’il enregistrait le nom du produit plutôt qu’un prix ? Lui aussi devrait se demander : comment je capte les informations de vente ?

Qu’est-ce qui ne va pas aujourd’hui ?

Toutes les entreprises ont les mêmes problèmes, même le boulanger du quartier. Et même nous. J’ai profité du confinement pour analyser les 180 missions que nous avons menées ces trois dernières années, en détail. Notre système de suivi d’activité le permet. Nous avons pu détecter les expertises les mieux valorisées et celles que nous devons renforcer.

Quand nous arrivons dans un entrepôt, nous posons quelques questions simples, par exemple : « votre nombre de références, votre chiffre d’affaires ? ». Pas de réponse. Les gens pensent contraintes, ils ne pensent pas clients. Ils ont les données, mais ils ne savent souvent pas les lire. 

Je suis un pilote d’aéroclub. N’importe qui peut piloter un avion par beau temps. On regarde dehors, seuls deux ou trois indicateurs sont utilisés. Quand le temps se gâte, les instruments deviennent indispensables et doivent être lus et compris instantanément. Eh bien, j’ai l’impression que les entreprises ont été construites pour le beau temps. Elles ne sont pas faites pour la période actuelle. 

Voilà pourquoi beaucoup ont perdu le cap. 

Le nœud du commerce aujourd’hui, c’est la maîtrise de l’information.

Que doit attendre un dirigeant d’un système d’information bien fait ? 

C’est l’équivalent d’un tableau de bord de voiture. Un tableau de bord, c’est le cadran de vitesse et la jauge d’essence. Il n’y a besoin de rien de plus. Pourtant, il pourrait y avoir beaucoup d’autres indicateurs. Seulement, il faut avoir ces informations en temps réel. A quoi cela servirait-il de connaître la vitesse d’il y a dix minutes ? 

La question qu’il faut se poser est : quelles sont les informations dont j’ai besoin pour conduire ?

Par où commencer ? 

Il ne faut pas plaquer un système d’information sur un métier. Il faut comprendre le métier pour l’analyser. Un système d’information, ça se construit. Ça ne se délègue pas. 

Il faut se demander : qu’est-ce que j’ai comme informations dans mon système existant ? Et ensuite : de quelles informations ai-je besoin, quels sont mes stocks, mes ventes, quelle est ma rentabilité… ? Mon stock est-il juste ? Les ventes sont-elles détectées à temps ? Déclenchent-elles le réapprovisionnement ?…

Mais, surtout, je dois comprendre mes clients. Pourquoi les clients achètent chez moi ? Qui sont mes « non clients », et pourquoi le sont-ils ? Quand les goûts du client changent, il faut le détecter très vite. Un autre boulanger du quartier avait une boutique sinistre. Depuis, il a fait faillite. En voilà un qui ne s’était pas posé ces questions ! Je me suis même demandé comment il avait pu survivre aussi longtemps !

Il y a des gens qui ont du feeling. Mais c’est rare, et, d’ailleurs, ce n’est peut être plus suffisant. Il faut aussi une compréhension analytique de ses affaires. 

Et ensuite ?

Tout en découle. Cela ne servirait à rien d’embrouiller le lecteur en allant plus loin. 

Publié par christophefaurie

Co fondateur de l'association des INTERPRENEURS. Comment rétablir le plein emploi en tirant parti de la créativité de la PME traditionnelle.

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