Bill Belt : l’antidote à l’incertitude, c’est les fondamentaux !

Qui a dit que notre pays n’a pas d’atouts ? Il a séduit Bill Belt. Ce diplômé de Princeton et MBA de Columbia a travaillé longtemps en France pour « valoriser son industrie ».   

Plusieurs milliers de managers, techniciens, conseils et étudiants ont assisté à ses célèbres formations, et il conseille et a conseillé quelques-unes des plus belles sociétés mondiales. Il est aussi l’auteur d’ouvrages de référence. 

Une des particularités surprenantes de son approche est de rendre prévisible ce qui ne l’est pas. Or, cette épidémie ne nous soumet-elle pas au pire de l’incertitude ? Et si un client de client ou un fournisseur de fournisseur se retrouvait en quarantaine ?  

Comment rendre son entreprise résiliente vis-à-vis d’un arrêt d’activité de client ou de fournisseur ? 

D’abord, créer pour la Direction Générale, une vue simple et cohérente de l’avenir afin de valider la stratégie de l’entreprise ou la modifier.  

Il faut commencer par le PIC, le Plan Industriel et Commercial. C’est le plan qui relie la demande, à la production et aux stocks. C’est simple et efficace. C’est l’outil principal du directeur général. 

Ensuite, il faut valoriser le PIC. C’est-à-dire multiplier les volumes par leur valeur afin de transformer les projections physiques du PIC en unités financières, les confronter au budget et obtenir ainsi une vue financière prévisionnelle réaliste pour la bonne prise de décision.

Finalement, il faut entrer dans le détail grâce aux autres fonctions standard de planification de la technologie MRP-2. Le PIC ne fait pas tout ; il travaille en volumes globaux de demande, production et stocks.  Il faut descendre aux produits spécifiques pour mettre en œuvre réellement les décisions prises.     

Réduire les volumes des stocks, à l’aide du PIC, est une stratégie primordiale face à l’incertitude actuelle, à l’exception de quelques stocks jugés stratégiques. Il faut se demander : pourquoi sont-ils là ? Mon expérience montre qu’il y a généralement 20 à 30% de stock de trop dans l’entreprise typique. Or, le stock représente non seulement de l’argent qui dort—et la trésorerie est le point faible de la PME française—mais aussi, souvent, des dysfonctionnements, des gaspillages à éliminer. 

C’est surprenant. La période de confinement ne nous a-t-elle pas appris que les stocks avaient du bon ?

C’est vrai pour le particulier, qui est en bout de chaîne. Le détaillant doit, lui aussi en bout de chaîne, avoir des stocks. Mais ce n’est pas vrai pour l’entreprise qui travaille en BtoB. 

Comment peut-on se garantir d’un aléa qui affecte sa « supply chain » ? 

Le terme « supply chain » étant devenu un fourre-tout, il est galvaudé. Pendant longtemps cela a signifié « acheter toujours moins cher » et « toujours plus loin ». Tout en Chine. Avant d’envoyer tout sur la Lune ! Le coût de la main d’œuvre directe a pris, à tort, une place prépondérante dans la construction de supply chains.

La valeur, et pour le client et pour l’entreprise, est créée par la conception, la production et la livraison d’un produit ou service voulu par le client, satisfaisant ses besoins. La valeur n’est pas créée par une supply chain complexe et lointaine.

Même avant la pandémie, on revenait de la globalisation à la régionalisation. Les Allemands sont bons dans le supply chain management, car ils reconnaissent que l’industrie est à son centre. Ils sont pragmatiques. Ils font fabriquer certaines choses loin, souvent pour servir le marché lointain, mais ils conservent leur savoir-faire technique.

Il faut changer, totalement, de perspective et surtout oublier la financiarisation à outrance. Un apport valable du concept de supply chain est qu’il faut penser « gagnant gagnant », et long terme, aussi bien avec des clients privilégiés qu’avec des fournisseurs choisis.

La supply chain conseille aussi de se hisser mentalement au-dessus de son entreprise, pour comprendre sa place dans la chaîne logistique, pour simplifier, pour focaliser. Cartographier les flux majeurs, pour les produits clés, peut être instructif, surtout en ce moment (voir le livre Creating a Lean Value Stream, expanded 2nd edition).    

Et se demander : le client final, il cherche quoi ? Quels sont mes clients clés ? Mes fournisseurs clés ? Il faut sélectionner les relations à conserver, ce qui conservera les ressources de l’entreprise. 

Avec ses clients et ses partenaires clés, il faut créer une relation. Il faut aller les voir et leur dire : comment pouvons-nous sortir « gagnant gagnant » de la crise du coronavirus ? Et cela dans une perspective à long terme ?

Plus généralement, que doit faire l’entreprise par rapport aux nouvelles règles du jeu qui se dessinent ? 

Les cycles courts, dont les supply chains courts, sont un retour aux fondamentaux. Il faut toujours chercher à faire plus court, à réduire la complexité. On avait des supply chains à 4 à 6 niveaux, c’est ingérable !

Il faut rechercher des partenaires plus proches. L’on peut aussi faire appel aux employés de l’entreprise et leur demander leurs idées, exactement comme a fait TOYOTA à l’origine de Lean. Par exemple : pourquoi ne travaille-t-on plus avec telle entreprise ? Y a-t-il des choses qui ne vont pas avec celles avec lesquelles on travaille ? etc. 

Une autre force de la PME allemande, c’est qu’elle est beaucoup plus grosse que la PME française, tout en restant une PME. Or, quand vous êtes gros, vous pouvez répartir les problèmes administratifs sur plusieurs personnes, et en dégager le dirigeant. Avoir des moyens, ou se créer les moyens, est un grand pas vers la pérennité. 

Comment grossir ? Pourquoi ne pas acheter ou créer un « joint venture » ou un partenariat avec un fournisseur, un client ou un concurrent ? 

Publié par christophefaurie

Co fondateur de l'association des INTERPRENEURS. Comment rétablir le plein emploi en tirant parti de la créativité de la PME traditionnelle.

2 commentaires sur « Bill Belt : l’antidote à l’incertitude, c’est les fondamentaux ! »

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